以下为现场实录：

杨壮院长：各位同学各位老师各位专家，今天我们特别高兴请到北京大学的校友百度公司的创始人兼首席执行官李彦宏先生，和我们的EMBA、MBA的学员和校友进行交流。今年是李彦宏大学毕业二十周年，也是中国商学院创办二十周年，所以这个时期对我们来讲有重要的历史意义。李彦宏在北京大学毕业后前往美国纽约州立大学完成计算机科学硕士学位，是全球最早的搜索引擎技术研究者和顶尖的工程师，百度是全球最大的搜索引擎，2005年美国纳斯达克上市成功，它今天的市值是500亿美金。今年年初百度超过腾讯成为中国互联网市值第一公司，百度的成功也使中国成为美国、俄罗斯、韩国之外全球仅有的拥有搜索引擎核心技术国家之一。3天前，李彦宏在《福布斯》杂志全球最具权势人物榜单排名第42位，是排名第一的华人企业家。

我跟他已经认识很多年，我觉得今天来感受也很深，一个北京大学的毕业生回到北大，他特别激动，觉得回到这个校园有很多新鲜感，今天他会跟我们分享他的人生和职业生涯中的经历，我们现在热烈掌声欢迎李总跟大家分享。

李彦宏：谢谢杨老师的介绍，的确像杨老师刚才讲的回到北大来能够有这么一个机会跟大家交流，确实非常高兴，心情很激动。尤其是回到这样一个古色古香的环境里头，凸显北大悠久的历史和博大精深的文化，听说今天晚上还有至少一两个讲座同时进行，这让我想起了当年的北大生活。我觉得我在北大最大的收获不是我的专业，反而是去听各种各样的讲座，在北大这样一个环境里头你有机会接触三教九流各色人等，那个时候外国政要来的不像现在这么频繁，因为那时候中国国力还没有现在这么强，但是现在中国在全世界的地位已经使得像北大这样优秀的大学能够吸引到更多更强的人物来这里跟大家进行交流，我作为来这里跟大家交流的一员也感到非常荣幸，所以以后我的简历应该把这一部分也写进去。(笑声)

媒体以前对我的报道也很多，其中主要是有关创业的经历，百度从2005年上市到现在6年的时间，上市以后我刻意地躲避媒体，虽然我不怕媒体，但是我也不想浪费太多时间，因为我觉得对于一个公司来说最重要的不是对外宣传这个公司是什么样子，而是真正能够把这个公司做的多好。百度上市的6年时间，我对外接受采访是比较少的，但是并不是说没有心得体会，这里头其实有很多做企业的经验教训，我想我们这是一个MBA的讲座，所以从企业经营管理的角度来讲一些体会。

谈投资：公司长远发展有后劲 才能获得投资者的信任

刚才杨老师讲我们百度现在市值500亿美金，经营这样一个民营企业在中国意味着什么?这一段时间很多人注意到美国的资本市场对中国概念股是有巨大的怀疑，在这之前出现了一些做假帐或者各种各样不规范的做法，使得国际上的投资者对中国概念股在美国上市的中国公司有很多质疑，很多公司的股价也大幅度跳水，但是到今天百度仍然有500亿美金市值，这跟我们6年来跟美国投资者的沟通，更重要的是我们自己行得正走得端，取得了投资者的信任，非常有关系的。很多的投资者都说你这个公司是中国公司，帐户会不会有问题，但是没有一个美国的投资者曾经怀疑过百度，为什么?因为我们已经上市6年了，这6年中我们不断跟这些人沟通。

早期的时候我们到美国做上市之前路演，也去见美国的投资者，现在越来越多是这些投资者到中国来到北京来到百度来看我们是什么样的公司，他们看的越多对这个公司了解的越多，自然越有信心。过去6年，作为一个上市公司的CEO应该说经历了很多，大家都会听说很多关于百度这样那样的事情，有些是我们的成就有些是危机。经过了这些之后，其实有一个非常自然的结果，大家对这个公司更加的了解，越了解他们就越不害怕。股市最怕什么呢?一开始大家都在炒作的时候，有一个什么消息出来股价涨起来，真的事情出来股价又跌下去了，人们对不确定性会害怕，越了解了就越确定，确定了就不害怕了，这是我们上市6年以来积累的经验。

这个过程不像刚才说的这么简单，从上市之前的一个月到后来6年的管理还是有很多比较麻烦的事，上市之前最麻烦的是外界有很多公众投资者期盼着百度上市，但是百度原来的风险投资不希望百度上市。有人就问为什么风险投资者不希望你上市，上市了他不是就可以退出赚一大笔吗?因为我们那时候除了上市这一条路还可以被收购，被收购的价格要比独立上市的价格要高，所以在上市前期我们已经在路演了，公众投资者对百度很有兴趣，所以每天就有很多会，早餐前有个会、早餐有会、早上三个会，中午一个午餐会，下午三个会，晚上有一个晚餐会，一天十个会，而且不是坐在一个会议室一拨一拨投资者来见你，我们要到一个一个投资者的办公室里跟他们讲百度是一家好公司，为什么要买百度的股票。刚才讲晚餐之后的会，这是一个更加重要的会——董事会，这是决定这个公司要不要上市，所以我白天跟投资者讲为什么要买百度股票，晚上跟原投资者讲为什么不应该卖掉百度。结果证明上市是非常正确的一个选择，因为当时即使价格给的最高的也不如我们上市当天最低价格高，所以百度在2005年8月5号上市创造了一个记录，就是本世纪所有美国上市公司当天上市涨幅最高记录，当然也是美国资本市场200多年以来外国公司上市当天最高涨幅百分比。

这之后，很多人欣喜若狂说我们终于扬眉吐气了，世界终于看到百度的价值了，但是对于我来说，实际上艰难困苦才刚刚开始。原来我们定价27块钱，开盘一下涨百分之二三十比较理想，以后每年涨百分之二三十，业绩稳步上涨对于一个CEO来说是最好管的。最难的是股价忽上忽下，当天涨百分之三百五十多，我就在想我的业绩怎么能涨这么多，我做不到这一点。投资者有一个高期望值，这时候我很紧张，我就要集中精力做一个公司而不是出去采访、不是出去见投资者，所以从那个时候开始不见投资者、不见媒体，主要精力放在公司内部。

一般来说上市之后有两个主承销商，他们过了竞购期，上市40天以后发布研究报告对这个公司进行评价，一般他保荐上市了40天以后给一个评价，对于我们来说当时的两家保荐同行应该是华尔街非常优秀的投行，一家是高盛，一家是瑞典公司，他们都同时说卖掉百度股票，这是在我的经历当中或者在我所知道的范围当中没有过的。在这之后又有陆续各家投行发布他们对百度的评估，无一例外全部都是卖出，他们就说IPO二十七块钱，现在已经涨到了八九十块钱，这是不对的，不应该这么高的价格。当时给我们一个目标价格，大概是九十多块钱的股价，目标价格最高的一家投行分析师比较懂搜索的分析师，他最早发现了搜索这种商业模式，他比较理解比较看好搜索的商业模式，他说百度未来一年股票会到58块钱，他给我打电话说：“Robin我很支持你，我给你们价格是最高的，但是现在你们价格太高了。”百度上市头半年，大概有十家左右的投行无一例外都认为应该卖出百度股票，这恐怕也是美国资本市场从来没有过的事情。

这么大的压力下，股票的确是在不断往下走，六个月之后最低跌到四十多块钱，我就埋下头来只做公司的事情，怎么能让公司长久发展。后来从内部数据来看我越看越有信心，虽然股票天天在下跌，但是我自己不害怕。每当财报出来就给投资者增加一份信心，百度作为上市公司第一次发财报，当时美国最权威的财经网站雅虎头版头条大标题发了对百度的采访，投资者对百度还是非常关心的，只要发一次财报就给投资者多一点信心，逐步把信心扭转过来。百度股价跌到四十多块钱又一点点回升，一年左右的时间回到IPO当天收市价格。这中间也有一个当时没有想到的事情，没有想到百度IPO这样一个现象加速了中国搜索引擎市场的成熟，原来想业绩不可能增长这么快，因为IPO的出现有很多人关注，都在想这个公司干什么的、怎么挣钱、为什么股票这么受追捧，包括一些企业了解到大家可以通过百度做推广，所以等于对百度很多年业绩高速成长做了一次宣传推广。从我的理念来讲从来不是做资本运作，靠你花言巧语跟投资者做沟通，不是的，对我来说是把这个公司经营好，公司长远发展有后劲，才能获得投资者的信任。

谈机制：对于企业来说 最重要的是培养人的机制

我的精力主要花在公司内部的事情，对于公司内部的事情，什么东西是最重要的?来看一下我的时间分配。我的时间分配上，大概三分之一的时间花在产品技术上，还有三分之一时间花在培养人的身上，另外三分之一做那些我不喜欢不擅长但是必须要做的事情。对于百度这样的公司来说，最重要的是培养人的机制，怎么样能保证这个组织能够源源不断培养出来能干的符合百度文化的人。所以我也借此机会跟大家讲一下百度的人才理念，第一是招最优秀的人，第二给最大的空间，第三看最后结果，第四让优秀的人脱颖而出。这四个半句是承上启下缺一不可。

招最优秀的人也是和很多中国互联网公司理念是有差别的，有些公司说我不要最一流的人，我招进平凡的人做出不平凡的事情。对于百度来说我首先限定我就要做最优秀的人，所以每年招人上非常的挑剔，不光招有经验的，在国外有背景的，更多精力花在招应届生上。我虽然不接受媒体采访，但是每年都会在百度招聘活动上出现一次，因为我们要招到最优秀的人，尤其是一张白纸的优秀人才进来看到百度的前途，跟着百度一起成长，这是非常非常重要的。

招到优秀的人之后就要给最大的空间，我既然认为你是最优秀的人，我就让你充分发挥，尤其这样一个高科技公司是一个自由的开放的空间，这样创造性才能够发挥出来。对于高管来说，他们出差在哪儿我不知道，我完全相信他们是在做他们应该做的事情，他们对他们的下属做什么样的调整我一般也不干预，就是给他们很大空间让他自己独立做事情。这种风格可以延伸到一般员工，一般员工的空间在哪里，我们上下班不打卡，没有固定的工作时间，办公区域是开放的，大家经常围着一个小桌子讨论问题，穿着非常随便，没有职业装方面的要求。大家如果有机会到百度办公室看，也是有很多开放区域，这种氛围能够激发大家的创造性。看最后的结果，我既然不管你，你想干吗就干吗，那我要看到最后的结果，这一点要求是非常严格的，我给你时间给你资源，但是你要呈现结果。所以有时候大家看到一些消息说，百度什么项目没成功，关了，这是我们的风格。你说你想做什么，我给你时间给你资源，过了一段时间，你说不对，我要调整一下，可以。再过一段时间，结果还不行，还要调整，那也行。但是再过一段时间这个项目实在不行了那就砍。所以作为一个CEO最重要的工作就是说NO，上来十个项目你可能九个都要说NO，但是对于哪一个说yes也是需要能力的。

让优秀的人脱颖而出，这是本质上反映百度培养人才的机制，如果说我只有能力吸引优秀的人才，但是如果不能内生优秀的人才，这个体制就有问题了，因为优秀的人总是有很多选择。最后一个也是最难做的，你能有一个怎么样的机制让优秀的人脱颖而出?这个问题对于一个几十人的公司来说可能不大，每个人你都认识，你和他都有接触，做的好不好你也能看到，做的好就涨工资升职，给他更大的空间。但是对于一个几万人的公司来说，大多数人你都不认识，你需要靠机制让优秀的人出来，这些优秀的人不一定是高管岗位，也可能是刚毕业的学生，假以时日，有好的机会他就会发光，这就要求公司机制能够让优秀人才脱颖而出。

针对这个问题我们近年来也想了很多措施，比如第二导师制，更多的是给人项目做，我们有一个百度最高奖，第一奖团队，因为现代互联网产业已经不是单打独斗的时候，不是靠某一个天才就能怎么样，而需要一个团队才能把事情做出来。我要求团队不能超过十个人，为什么?人一多就没有优秀的人脱颖而出了，大家吃大锅饭不是我们想要的，小团队要能做出大事情。什么是大事情，你做事情最后呈现的结果，你做出来的东西跟我的期望值有一个比较，在我看来百度的每一个项目都很重要，不重要的项目我们不会做，这个项目如果真能做好了这就是一个大事业，我们没有小项目或不重要的项目，这也是百度的风格，我做的项目可能不多，十个项目上来我会否掉九个不做，但是我们选择的项目一定是我认为有前途的，如果你做的结果呈现出来是很好的你就有最高奖，这个最高奖是一百万美金股票期权。这是我们在机制上保证优秀的人，不优秀的人不是不聪明，而是他没有抓住机会或者没有好好工作，而让这些优秀的人抓住机会往上走。

谈文化：要让世界觉得中国文化是有价值的、是吸引人的

还有一点想跟大家讲的是关于中国公司在国际上的地位问题，我们在做企业过程当中其实能够深深地感到当一个中国企业跟美国企业进行竞争的时候，文化上的冲突或者说文化上的劣势是非常明显的。我记得八十年代我第一次喝到可口可乐，一喝怎么跟中药似的，但是咽下去以后说真好喝，为什么?因为我知道它是美国最流行的饮料，肯定好喝，这是什么原因?文化上的原因，因为先入为主，那是一个先进的文化，他的东西我就要接受。大家都知道麦当劳是垃圾食品，但是你们的孩子多么渴望吃麦当劳。跟IT产业比较近的一个现象iPhone3出来的时候，圆角的，很多人都觉得这是最漂亮的Phone，4出来了角变成方的了，大家又认为这是最漂亮的，为什么?因为那是个更先进的文化。

百度在过去11年成长过程中大部分时间跟Google竞争，这个也是一个文化竞争，早期的时候输入一个词搜索出来，中国是在一个新窗口看结果，Google是在原窗口打开，后来随着Google的了解它发现中国人喜欢在新窗口打开。

但是还有一些没改，比如Google认为作为搜索引擎来说它不应该涉及内容，但我们会认为中国互联网上内容太少了，没有信息再先进的技术也检索不到，所以2003年开始百度想办法让用户创造内容，所以有了贴吧、知道一系列用户2.0的产品，到今天这些产品的流量已经跟百度检索页差不多了。所以我们做这些内容的时候我们得跟董事会讲为什么作为一个搜索引擎也需要做这样的事情。

到了今年我们又做了一个在美国文化价值观认为不应该做的事情，一个搜索引擎的首页只能是一个搜索框没有其他内容，为什么?如果用户没有输入他想要找的关键词之前我就已经知道他想要找的是什么，我为了不可以给他。所以今年9月份推出了百度新首页，在登陆状态下默认列出你经常去的网站，如果这些网站有更新的话它会告诉你。所以新的首页不再简单是一个搜索框，也是一个内容丰富的页面。这件事情也跟最近几年技术发展是非常有关系的，首先是硬件的成本越来越便宜，带宽越来越好，计算能力也越来越强大，每个人可以有个不同的首页。

因此我们要不断地去说服一些人，不是只有美国文化才对，不是只有美国成功的东西在中国才能成功。包括一些美国政要来了之后也问我说中国市场真是特殊，美国互联网公司到中国全都失败了。我说你想一想，中国是世界第二大经济体，美国是第一大，美国很多很多公司在国际上都很成功，我们就算是第二大难道就不应该有一些公司在本土市场也很成功吗?他想那倒也是。很多时候因为人们先入为主造成了我们做事情的难度比以前要大，比在美国做要大，所以我觉得建设成一个文化强国，要让世界感知到中国文化是有价值的、是吸引人的、是值得模仿的，对于我们每个做企业的人来说都是一个顺风，会少很多阻力。所以我们这一代人可以说是生逢其时，正好赶上三十年改革开放奠定了一定实力，我们开始有一定的自信，可以走出去开始发挥国际影响力了，所以我到现在每天还在上班还做一些别人看来很枯燥的事情，因为我觉得现在这个机会太好了。谢谢!

杨壮院长对话李彦宏

杨壮院长：百度竞争未来态势和战略趋势是在中国把事情做到更好，还是引进到世界，在全世界范围内和Google这样的企业进行竞争?

李彦宏：刚才讲到希望中国文化成为一个强势的文化，这一点跟百度未来发展规划是息息相关的，百度将来一定要走出去，这种情况下一个被别人认同的文化会帮助我们把这个事情做得更好。百度头十年主要精力花在国内从一点一点做大变成市场第一位。第二个十年规划或者说目标是三项，第一项是收入成长四十倍，达到1600亿。第二要成为全球最大媒体平台，第三百度这个词要在全球一半以上的市场成为一个家喻户晓的名字。我们未来的发展方向一定是国际化的，一定要走出中国去，在其他的市场做好。

杨壮院长：很多EMBA学员对于你如何做到今天有很大的好奇，在成功之前你个人认为三项最重要的准备工作是什么?

李彦宏：我觉得最重要的还是运气(笑)，我刚才也讲了生逢其时，只有在这个时代才能够做成这样的事情，在百度刚开始创业的时候，在2000年初拿到第一笔风险投资，2000年3月大盘开始跌，所以如果晚6个月做这件事情结果是不一样的，所以什么时候做什么事情对于一个人来说是很关键的。

第二，我在北大学的专业的确跟现在做百度是完全相关的，我当时学的主要是信息检索的理论，后来编程序是在美国练出来的功夫，在中国有了理论到美国实践当时学的理论对于后来做搜索引擎是非常有帮助的，如果一个人在获取信息过程当中，虽然知道信息通过这条渠道可以获得，但如果要付出的代价比较大的话他就有可能放弃。比如说，杨老师说国家图书馆有个什么资料我想查查，可能就去了，如果喜马拉雅山一个牧民也想知道同一个东西，别人也告诉他国家图书馆有，他是不会去的，对他来说代价太大了，他不可能走路再坐车坐飞机跑到图书馆查这个东西，这个代价是他不能承受的。这个原理在后来做搜索引擎的时候就转化为我怎么让用户费越来越少的劲获得信息，所以我们发展方向不是让搜索引擎多复杂，我们做的是用户想什么就输入，不用学什么，直接输入就行。所以在百度发展的过程当中，对应用性的强调是非常非常严格的比如早期，十年前你在一个搜索引擎里输入一个关键字，等5秒出结果是很正常的事情，现在半秒不出来你就说是不是网络断了?如果能够把速度稍微提一点，你一看后台搜索量就提升5%，效果立竿见影。所以我觉得当时在北大学的东西后来的确是用上了。

第三个因素是跟我个人的性格比较有关系，不一定是一个普世的，是可以计算出来风险(Calculated risk)，前段时间在南开大学搞招聘活动，当时南开校长出来介绍我说我是互联网大潮的弄潮儿，他说很多人是坐那儿观潮，而李彦宏是弄潮。我从来没有觉得我站的位置很危险，我是经过了计算的，我觉得这件事情我可以做，我才站在那儿，可能在别人看来这事比较危险，但是在我看来我站那儿是没事儿的。所以在百度发展过程当中，包括最初决定做百度这样一个公司，我从87年进大学学的就是这个东西，到美国留学学会了实现这个东西，在华尔街知道整个股市金融系统怎么运作，到硅谷也做了一个美国人都在用的搜索引擎，我经历的这些好像都是在为百度做准备，所以当时我觉得这个事应该能成。但是很多外界的人看来这个东西风险太大了，中国当时只有一千万网民，中国也没有真正靠技术做起来的先例，也没有这个土壤，中国公司都讲究军事化管理，销售都是公司里头最高的，你靠技术就能做大?但是，我积累了这么长时间，觉得这事靠谱我就去做，以后百度发展的每一个阶段，走这条路还是那条路，我都要先算一算，能做就做不能做我就不做。我也意识到对于很多其他成功创业者来说不是这样，可能就是别人不敢做的我敢做的，我就成了，有很多这样的例子，但我不是。我是在冒险之前先算一算。

杨壮：我跟李总有一段接触时间，接触中发现他是相当务实的，脑子在不断进行思考，一旦他认为这件事情值得做他就拼命做。有一次我跟他和俞敏洪(微博)去骑马，俞敏洪给人印象很外向，也喜欢滑雪，果真是这样，俞敏洪大吼一声就飞过去了。我当时印象李彦宏是一个很文质彬彬的科学家，结果大概5—10秒钟我一听见后面又一声大吼，李彦宏冲杀上去了，两个人不相上下。

我对人的性格特别关注，他刚才说的三条，我感觉我们很多学员要很多机会，但是抓不住，这个原因就是你的性格，我们去西点军校，它一直强调时间管理，我个人认为时间管理就是个人管理自我管理，自我管理不好时间永远管理不好，在自我问题上没有重大判断力的话时间很快就过去，在正确的时间做正确的事情，正确的事情是在很好计算的情况下预算出来的。

当今世界不确定性、复杂性、多元性的情况下，各国从政治经济文化也出现很多很多不确定，从美国到欧洲、从希腊到土耳其很多地方都出现不确定。那么在众多不确定性中，互联网可能是当今时代一个很确定的事情，就是移动互联网改变我们的一生，那么我们在移动互联网大趋势下百度有什么新的想法，你面对大趋势有什么想法，给百度又带来什么机遇和挑战。

李彦宏：移动互联网在十年前就有很大发展，那时候互联网用户是两三千万的量级，不停有人问我怎么看移动互联网的未来趋势。过去很多年我一直说我不准备应对，事实上我觉得过去很多年不应对是正确的，那时候用手机上网是很痛苦的体验，而且这一点作为百度一个互联网公司来说也是爱莫能助。但是近一两年形势发生了非常大的变化，3G牌照发放了，三家运营商竞争非常激烈，智能手机的普及，这都使得用户通过手机获得真正互联网的体验成为可能，这一点我们也正在积极应对。对于百度来说最大的优势是在，过去十一年的时间，主要的投入，主要的精力都放在云端。我认为未来，移动终端只是一个终端，真正想获得任何服务内容应用要靠云端，所以怎么样把云端的能力跟终端跟智能手机更好结合是我们未来的发展方向。

杨壮：北大学生一直在探索什么是真正的北大人文精神，如何发扬北大精神。你理解中的北大精神是什么?

李彦宏：我在北大学到的东西是我一生当中都非常受益的，我从北大学到太多，北大的精神对我来说最重要的就是独立思考的能力，在北大呆了四年，我学到的最重要的就是独立思考的能力，从来不是人云亦云，不是别人说好我就说好，而是要有自己独立判断的能力。北大鼓励兼容并包、民主科学，比如刚才讲风险，我在冒险之前就计算这个风险是多大的，这就有科学的成分。现在的互联网公司讨论的氛围，开放的文化，上下级之间平等的对话沟通交流甚至交锋，这些东西都跟北大精神不谋而合，所以在北大呆了四年学到的精神是一个精神支柱，在碰到困难的时候不会害怕不会退缩，不会人云亦云，甚至不在乎别人说什么，我认为这是对的我就去做，我觉得这是北大精神非常悠久的地方，也是我最受益的。

杨壮：我再问两个问题，第一是在中外文化冲突的背景下，中国企业海外进军遇到文化层面战略层面的挑战，从你在国外很多年的经历和创建百度从事互联网工作这么多年积累的经验，你觉得中国企业如何迎战国际化的挑战，在世界上得到世人尊重?

李彦宏：中国企业如何走出去，如何跟其他国家打交道，进而在其他地方获取市场，这是一个很大的课题。我有一个优势是我在美国呆了八年时间，比较能够理解他们的想法，所以跟华尔街沟通的时候没有那么多障碍。这种沟通的技巧对于很多中国的海外上市公司相对来说还是不够，不仅仅表现在他的表达能力，很多时候是有更深层次的原因，中国股市上市要圈钱，这些东西到国外是行不通的，或者说我靠资本运作买一个壳，借壳上市，这是不行的，国外不认可。投资的成功都是很短暂的成功，这一次赌对了下次有可能赌错，所以华尔街不认可你投资了什么，而是怎么样长治久安怎么样基业常青。

我觉得更重要的是我们不仅要能够在海外上市，不仅能够跟海外投资者沟通，还要在海外占领市场，这一点中国公司也是刚刚起步，有一些比较成功的例子，但是大多数情况下并不成功，那些靠低价格出口专区一点利润的公司不能包括在内，他们不能算是国际化成功的例子，因为他们获得利润太有限了，而且是不可持续的，大家可以感觉到这两年中国劳动力成本上升之快，靠出口换取劳动力成本差价是不可持续的，未来也没有办法发展。真正要发展就是要靠好的机制，优秀的人才、对国际市场的理解，还有打拼的精神，真正愿意吃苦从头开始再创业，我觉得才能做出来。中国这么大的国家，这么多优秀的人，我们没有理由不在世界上有一批非常有影响力的成功的中国公司。

杨壮：希望中国公司在世界成功不仅仅是进入500强，而且受到世人的尊重。最后一个问题，在座学员中有好多企业家，有些人本科生毕业生，也有一些全日制毕业生，30—35岁，还有EMBA，他们现在开始创业，有的三四年，有的一两年，在创业中遇到一些阻碍，很多人在这个过程中有的退却，你是否能给他们一点实际切身体会?让他们在创业浪潮中不至于退却。

李彦宏：首先应该说并不是每个人都适合创业，这就好像有些人适合当领导，有些人就不适合，当领导要有判断力和决断力，这也是我刚才说在北大学到最重要的是要独立思考独立判断。如果你自己创业你是一把手遇到问题别人看你，你要做判断到底是做还是不做、走哪条路，这个时候你要拍板。有些人适合干这个事，方向看得很准。有些人适合实操，如果别人告诉我这个方向我可以做得很好，比如说我们的高考状元可能就适合实操，而不适合做老板。

我通过自己的体会和跟很多成功企业家的交流，发现创业最开始原动力都不是为了赚钱，这一点可能和很多人想象的不一样，其实通过创业挣钱是最苦最类的一条路。选择对每个人来说是因人而异的，但是对于创业来说，你如果心中真正有那么一个理想，你想把一件事做成，你觉得你也能够做成，并且如果做成了对很多人是有益的、对社会是有益的，如果你有这个想法，成功的概率就很大了。很多人问我有没有想到百度会有今天这样的成功，我说我既想到又没想到，想到的是什么?想到的是有一天有几亿人在用我做出来的东西，没有想到的是这个搜索引擎这么赚钱。这个对于所有创业者来说算是一个忠告，你真的像信仰宗教一样信仰这个东西，否则你不适合做。

现场QA

Q：听了您的讲座，也听了很多成功企业家的讲座，我觉得您是一个从创业者非常成功地转化为企业经营者，这是非常难的一件事情，同时我又看到您有三分之一的时间放在管理人上面，想请您自我分析上在您的成长历程中是从小的历程还是北大精神还是在美国硅谷学习经验，还是后来十年百度创业经验，是什么样一个整体的感觉使你到现在这个阶段还能够有三分之一的时间是管理自己的团队上面。

李彦宏：非常好的问题，其实问题非常简单，什么意思呢?是我做百度以后慢慢变成这个样子的，这个过程是很痛苦的，说得再直白一点是被逼的，我最初也不喜欢干这种事，我觉得我跟技术和产品打交道远比跟人打交道擅长，我在美国一直跟电脑打交道。在此之前在北大我也不是特别高的学生干部，虽然也做过，但没有花很多时间琢磨人管理人。再往前因为学习还不错，也是学习干部，但是那个时候也不了解如何去培养人这些东西。

后来做百度过程中，随着它的规模越来越大，我发现光靠我一个人这个东西是玩不转的，必须得依靠别人的力量才能把事情做成，而当我花一点时间在别人身上的时候我发现结果比我自己花时间做更好，虽然可能一开始他技术上想的不如我成熟，但是稍微把时间拉长一点，这个人想这个方向那个人想那个方向，最后的结果是我一个人做不出来的。所以我逐渐发现我得把时间花在人身上，再往后公司规模越来越大，你不花时间，别人会找来说我要涨工资了、我要跳槽了、我在这儿没学到东西，等等各种问题就出来了。你要想把公司做的基业常青或者做出更有影响力的事情，必须要让这些人能够成长发挥他更大的价值，所以我就被逼的。

我从理工科的角度看看怎么样带好管好这些人。我不是跟这个人喝酒喝到两点，喝的酩酊大醉，但是我可以各种机制，让机制发挥作用，让足够多的人很好地工作。有一个很好的机制可以让很多人利用这个机制成长起来，你写程序是搞一套机制，把信息组织起来。做管理是搞一套机制，把人组织起来，让他们发挥最大价值。我发现这个东西比我想象的有意思的东西，管理这个事情是很好玩的事情。管理不是一个人干，是很多人发挥他的能量干出来的活比你自己一个人干好很多。一个有理想的人真的应该花时间干这种事，所以慢慢也就喜欢上这个事情了。

Q：我今天第一个来到这里，也是你忠实的粉丝，请问你现在整天思考的事情最重要的是什么?

李彦宏：我的确做到这个份上是有很多很多责任的，对于一个公司的创始人CEO来说，这些责任包括对员工的责任、对股东的责任、对客户的责任、对社会的责任，所以虽然大家可能看到我现在已经足够有钱了，但是每天我一醒来感觉我欠很多很多人的帐，我要保证我的员工有衣穿有饭吃有好的前途，我要保证我的客户能够获得他们想要的价值，我要保证我的股东能够获得回报，我要让社会感觉到百度是一个负责任的、对社会有正面影响的公司。所以你要讲我认为最重要的是什么，其实这些东西在百度业务上都有机地统一起来了，这是我觉得非常非常幸福的一点。我做的这件事情对股东、对员工、对客户、对社会都是有益的。

所以我们讲百度是让人们平等便捷获取信息，如果能做到这一点所有这些利益相关者都会高兴。比如说社会利益，你想想如果在喜马拉雅山的牧民和杨老师有一样平等获得信息的权利，这是多么伟大的事情。所以一个公司可以做慈善可以交税可以提供更多更多就业机会，但是你把最多资源最多精力都方到你的主业上，这是公司存在的价值。你的主业对于这个社会到底产生了什么样的影响，我觉得这一点搜索引擎或者说百度是非常非常不得了的，它真的让很多人在获取信息上方便了很多。把这件事情做好了，我们对股东有交代、对员工有交代、对社会有交代。

杨壮院长总结：没有办法一一满足大家的提问，今天谈了很多很多想法，但是我提醒大家注意三件事情，第一要作为领军人物你的判断力极为重要。第二你要有专业准备，我听到李彦宏的介绍，他北大的经历、留学的经理都很管用，机会都是给做好充分准备的人的。第三一个人不仅仅要有知识，不仅仅要有判断力，也要有自己的品格。

所以我有三个希望，一个是希望百度公司在最快时间内实现四十倍的目标，变成伟大的公司。一个是特别特别希望我们学校今天在座的能够出下一个李彦宏。第三希望哪怕不出这样的人，我们有企业家精神，不论干什么事业，每个人干的事业自己感觉有成就，内心感觉到今天李彦宏反复讲的幸福感，那么你就是成功的人。

我们大家用热烈掌声感谢李总今天给我们做的精彩分享。

李彦宏：我非常享受这个过程，也邀请大家有机会到百度去。

首先，请点击屏幕右下角的“开始”，选择“搜索”，然后选第一项“文件或文件夹”

然后，选择第三项“所有文件和文件夹”，在搜索框里输入：Hosts

在搜索结果中，选择不带任何后缀的“Host”文件。
双击文件名，系统会询问你用什么程序来打开Hosts文件，请滚动页面，找到“记事本”，双击。

按照下图示意，添加两行内容：
203.208.39.104 www.youtube.com
203.208.33.100 gdata.youtube.com
关闭页面，点“保存”。然后关闭浏览器重启，或者重新启动机器，再次访问www.youtube.com，看看有什么变化没有？

　　硅谷实际上并不像外界所描述的那样拥有极快的发展速度。当然相对传统美国企业来说，在几年之间从一无所有发展成市值数十亿美元的公司令人惊叹，然而这些创业企业仍然是局外人。尽管硅谷有一些非常年轻就登上杂志封面的创业者，但许多人花费了超过30年的时间才迎来了自己的“纳斯达克时刻”，而更多人甚至永远都未能取得这样的成功。

　　Google和Facebook在硅谷数十年“基础设施”的积淀上取得了突破性的成就。这些基础设施不仅包括芯片、路由器、开源协议栈等，也包括创业的速度。在硅谷，你可以在早餐时想出一个点子，然后在中午时就建立一家公司。硅谷在迅速发展-泡沫破灭的循环中，花费了数十年时间才建立了复杂的风险投资、天使投资人、律师、商业条款、会计方法和最佳行为方式等一套体系，使新进入的企业家受益。

　　中国的令人震惊之处在于，美国企业界过去数十年发生的一切正在同时发生，包括50年代电视和媒体工作室的蓬勃发展，80年代市场的贪婪，互联网泡沫的出现，IT基础设施的建设，以及目前的Web2.0和绿色科技创新等。

　　请想象这样的场景：在电子商务快速发展的同时，电视购物也正处于火爆中。网络广告的发展不是由于人们开始转向互联网——电视广告和网络广告目前都在增长。娱乐业和盗版也在复制美国的情况，不过当好莱坞认为互联网威胁到自身的合法业务时，中国的娱乐行业却在盗版中快速发展。没有人认为有人会购买正版CD，因此人们都在考虑通过其他方式赚钱。中国的有趣之处并不仅仅是市场规模，还包括“旧经济”和“新经济”在相互影响下的共同成熟，以及这种经济发展在中国全国产生的超级网络效应。

　　对于中国的创业企业系统来说，它们正在建立自己的、类似硅谷的基础设施。不过中国创业企业并没有数十年的积淀。专家表示，中国国内目前至少有200亿美元的风险资本。而律师事务所DLA Piper的Rocky Lee则指出，如果考虑到天使投资人、非官方基金和本地基金，这一数字还将翻一倍。

　　因此，将中国称为“下一个硅谷”不能完全反映中国市场发生的一切。硅谷从没有出现中国市场的情况，而中国市场也不会对硅谷造成冲击。从各方面来说，硅谷的稳健发展是更健康的，不过同时也缺少激情。在未来十年或更长的时间内，中国市场的混乱将会给企业家带来损失，但同时也将帮助很多人赚钱。

　　需要指出，通过“并行”方式开发产品和通过“串行”方式开发产品的创业企业存在区别。对前者来说，你可以筹集大量资金，雇佣一支程序员队伍，同时开发所有产品。对后者来说。你只能每次开发一款产品，并证明这款产品是有效、能够赚钱的，然后再筹集资金开发下一个产品。当经济繁荣、投资泡沫出现时，并行方式的企业会增多。而当资金紧缩时，串行方式则成为流行。并行方式总是让人感到兴奋，但串行方式则是更理性的。

　　硅谷创业企业的发展更倾向按照串行方式。总是有局外人能够把握时机，例如绿色科技和Web2.0的发展等。投资者和企业家会关注那些高增长的行业，直到一些企业脱颖而出，而大部分企业失败。然后，他们将会等待下一次的时机。

　　中国则是以并行的方式在发展。中国的经济马车在持续高速行驶，并指向所有方向。这种混乱有可能对企业家造成伤害，但这同时也是现代经济史上独一无二的，任何有雄心壮志的企业家都无法忽视中国市场。这也是为什么一些欧美公司在中国成功发展两年后，将继续在中国停留更长时间的原因。

　　中国创业企业更加关注内部市场，这一点与以色列和欧洲企业不同。后者在建立的第一天就需要以全球的眼光来思考，以便获得足够大的市场。在中国的互联网和手机领域，最大的惊喜来自那些本地的、非英语母语的企业家，这些企业家可能并不住在中国最大的城市。他们并不阅读TechCrunch，甚至不能在地图上找到硅谷。然而这些都不是问题，因为中国本地市场与美国非常不同。

　　尽管中国的创业企业很多情况下模仿美国同行，但美国创业企业也在越来越多的借鉴中国企业家商业计划中的元素，例如通过虚拟商品创造价值，试验替代性的网络支付方式，以及发展更加社会化的电子商务等。

　　在一个充满约束的环境下，你总是能更好的获得创意。这也是为什么最好的企业总诞生于经济衰退中，为什么以色列成为90年代末期纳斯达克IPO的温床，以及为什么中国互联网企业能想出除广告以外其他赚钱方式的原因，因为他们必须这样做。

　　我将于今年10月再次前往中国，我同时也将学习普通话，因为机会或许就蕴藏在这些非英语母语的互联网“封面人物”中。

 
Googlegram(Google Wave) 介绍Wave 是如何工作的: 

     # 在Google Wave 应用中, 你可以建立一个wave 然后添加一些用户. 
     # 每个在你wave 里面的人都可以使用富文本, 小组件, 图片, 甚至可以是外部feed. 
     # 他们可以进行回复也可以直接编辑wave. 
     # 而且, 你可以几乎同步地看到你的合作者在你wave 里面敲打的内容. 
     # 这就意味着Google Wave 既满足了及时交流也满足了合作共享. 
     # 你还可以以回放的形式查看这些是如何进行的.

以下是Google Wave 的一些截图: 

Wave 的中的对话:

Wave 中的实时富文本编辑:

Wave 中一个关于活动计划的Sample 扩展:

活动计划中使用地图:

Wave 中的l另外一个关于游戏的Sample 扩展:

关于如何在Wave 中加人:

Wave 中的文本编辑拼写检查:

在紫豆模板页面：http://i.xiaonei.com/tpl_vip.action 挑选中意的模板，点击预览。然后在预览页面里 ——右键——查看源代码，在<title>校内 – 名字 (学校)</title> 后，</head>标签之前，在<style></style>标签内的代码。

如：

<style></style>之间的就是预览模板的CSS代码了。复制到自己的涂鸦:http://xiaonei.com/SelfDoodle.do  里就可以了。

忒简单了吧？

紫豆会员（一个月10元，和QQ会员差不多），“正规途径”需要自己掏钱买（基本上是30个紫豆=30元人民币以上），校内忒恶心，这么简单的东东，要让用户掏这么多钱？

MD5作战flash版，v1.20 点击全屏作战

MD5作战flash版，v1.20

范例：王婷 HP:208 攻:64 防:64 速:92 技:60 运:60
马丝 HP:264 攻:40 防:87 速:67 技:82 运:98

[王婷]向[马丝]发起攻击，[马丝]受到43点伤害
[马丝]向[王婷]发起攻击，[王婷]受到1点伤害
[王婷]发怒了，把[马丝]按在地上一顿暴打，但是被[马丝]闪开了
[马丝]向[王婷]发起攻击，[王婷]防御，[王婷]受到23点伤害
[王婷]向[马丝]发起攻击，但是被[马丝]闪开了
[马丝]向[王婷]发起攻击，[王婷]受到65点伤害
[王婷]向[马丝]发起攻击，但是被[马丝]闪开了
[马丝]向[王婷]投毒，[王婷]体力减半
[王婷]向[马丝]发起攻击，[马丝]受到1点伤害
[马丝]向[王婷]发起攻击，[王婷]防御，[王婷]受到3点伤害
[王婷]向[马丝]发起攻击，[马丝]受到61点伤害
[马丝]向[王婷]发起攻击，[王婷]受到1点伤害
[王婷]向[马丝]发起攻击，[马丝]受到56点伤害
[马丝]向[王婷]发起攻击，[王婷]受到17点伤害
[王婷]向[马丝]发起攻击，[马丝]受到50点伤害
[马丝]向[王婷]发起攻击，[王婷]防御，[王婷]受到25点伤害
[王婷]向[马丝]发起攻击，[马丝]受到1点伤害
[王婷]发动连击
[王婷]向[马丝]发起攻击，[马丝]受到2点伤害
[马丝]向[王婷]投毒，[王婷]体力减半
[王婷]向[马丝]发起攻击，[马丝]受到1点伤害
[王婷]发动连击
[王婷]向[马丝]发起攻击，[马丝]受到22点伤害
[马丝]向[王婷]发起攻击，[王婷]受到80点伤害
[王婷]被击败了

西装发源于英国，至今英国的萨维尔街（savile row）仍是世界男装的工艺典范。后来英国的服装工艺在欧洲传给法国、德国、西班牙、意大利等国，在亚洲传给印度、日本。中国的西装技术主要学自日本，现在学意大利，但是由于受一些传统穿衣习惯的影响，弄得有些不伦不类，不地道。

世界西装等级排名：

　　特级：

英国的Anderson-Sheppard,H-Huntsman等10到15家作坊，经营成衣、全定制、半定制，无论从历史、裁剪还是工艺、声誉都是世界最顶级的。

准特级：
英国Savile Row的其他作坊，技术工艺和特级的10几家差不多，多是由特级大店出来的裁缝开的，但是没有了历史积淀和种种噱头，名声没那么响亮。意大利的Kiton (国内仅成都有专柜)、Brioni(香港有专柜)，美国的Oxxford（国内没有)。他们工艺都学自英国，但手工含量略低，约90%到95%为手工完 成，没有全定制，以成衣为主加以少量的半定制。

一级：
英国非Savile Row出身的定制裁缝。
意大利的Rubinacci、Caraceni、Attolini、Borrelli等品牌，以成衣为主，版有意大利特色但中国人不习惯不容易接受。在国内知名度极低，有一定手工含量。

以上可算广义的世界顶级男装。

二级：
以杰尼亚（Zegna）和卡纳利（Canali）为代表的意大利专业男装制造商。以成衣为主，手工含量低。版接近英国，符合中国人审美，在国内知名度很高。工艺和国产西装非常接近，多由中国工厂代工。

三级：
以阿玛尼为代表的所谓designer shop品牌，非专业男装品牌，男装业务多外包给其他厂商。

四级：
国内众多品牌，工艺接近，以后细谈.
萨维尔街位于英国伦敦oxford circus附近，二百年来号称全球男装定制的圣地。世界各国的高官显贵，富商巨贾，演艺明星都以有一套萨维尔顶级裁缝店手工制作的西装为身份象征。 萨维尔街出品的西装，又分为三种类型：即成衣（off-the-peg,或者ready-to-wear），半定制（made-to-measure），全定制（bespoke）。

成衣即萨维尔裁缝店按照自己的版型直接制作出售的成衣，价格一般400-600英镑，和市面上众多成衣西装的区别是萨维尔的成衣也都是手工制作的。

半定制是指客人选定一套成衣，由裁缝量体后在成衣基础上进行修改以使之更符合客人的体型。萨维尔街的半定制价格要高达700-1000镑左右。

全定制（bespoke）是萨维尔街定制的精髓所在，也是其二百年来长盛不衰的根本。在萨维尔街上全定制一套西装，一般要4-12周的时间，中间经历三次试穿和调整，这还是客人在伦敦的情况下。事实上很多美国人在萨维尔顶级裁缝访美时定制的衣服要为之等候一年的时间。
每件萨维尔出品的西装，制作工时达到40个小时，95%用手工完成。二件套西装大约1700英镑起，三件套2200英镑起。

萨维尔街定制西装的几大特点：
1.一人一版。即裁缝会根据客人的体型专门裁剪出一个版型，而不是像国内定制裁缝店根据现有版型进行修改调整(套码或推版)。所以严格说国内没有英国意义上的全定制西装。
2.用牛角扣，而不是像大多数成品西装用树脂扣。这个其实是个成本问题，不过萨维尔的顶级裁缝Mahon先生特意指出过这个问题：萨维尔西装的扣子必须是某种动物的角磨制成的，这是品质的象征。
3.所有的扣眼都是手工锁的，袖口钮扣下面要开真扣眼。
4.条纹或者格子面料的西装非常注意对条或者对格，比如上衣兜盖上的条纹和兜盖上方的条纹都要对好，身上的格子和袖子上的格子要一致。
5.裁剪上萨维尔街西装秉承英国传统，强调合体，修身和线条感。往往肩部稍宽，腰部收紧，上身呈沙漏形。垫肩较薄使肩部线条自然而袖窿上提为手臂提供足够活动空间。
6.款式上萨维尔的西装款式之多是其他各国所不能比的。比如裤子就有上千种款式变化供选择。上衣常常在口袋上有变化，比如把两个口袋做成斜的（slant pockets），前首相布莱尔就常穿着这种款式；或者在右侧加一个票袋（ticket pocket）。裤子上英国人喜欢plain front,即无省（读作shang,即裤子前面的褶）或者double pleat的，即两个省的。

萨维尔街十大名店：
1.Anderson & Sheppard (1873年建店)
这是萨维尔街上最负盛名的一家裁缝店。客户包括各国名人。据说查尔斯王子近年来一直穿着他家的双排扣西装。
全定制价格：二件套1960镑起，三件套2250镑起。8到12个星期的制衣时间。
2.H-Huntsman (1849年建店)
这是萨维尔街上最昂贵的一家裁缝店。Huntsman持有英国王室颁发的多种皇室供货许可证。在服装上有上千种款式可供选择，并且有自己专有的面料款式。每年三次美国法国巡回。据说Huntsman喜欢把口袋做的很浅，所以定制时务必说明自己的要求。
全定制价格：二件套近3000镑，10到12个星期的制衣时间。
3.Henry Poole (1806年建店)
Henry Poole是萨维尔街上的第一家裁缝店。拥有英国王室颁发的多种供货许可证。客户包括爱德华七世，各国王室等。Henry Poole定期访问欧洲、美国、日本、中国等地。这是第一个进入中国的萨维尔定制品牌，不过他们的名声被中国的合作伙伴滥用了，在国外的服装论坛上遭到了各国网友的谴责。
全定制价格：二件套近2500镑起，三件套近3000镑起。9到12个星期制衣时间。
4.Dege & Skinner (1865建店)
Dege & Skinner不仅受到英国女王的喜爱，也是阿拉伯国家王室的最爱。Dege & Skinner每年访问美国、阿拉伯国家3到4次。提供几百种服装款式和几千种面料供选择。
全定制价格：二件套1969镑起，9到12星期的制衣时间。
5.Kilgour’s (1870年建店)
坚持传统裁剪的代表。不过近年来似乎发展缓慢。
全定制价格：二件套2200镑起，6到8星期制衣时间。
6.Ede & Ravenscroft (1689年建店)
这是伦敦最古老的裁缝店。三百多年来，他们获得过几乎所有皇室成员的皇室供货许可证。Ede & Ravenscroft位于萨维尔街最南端。他们可提供上千种不同面料供选择。
半定制价格：二件套750镑起，三件套1000镑起。
全定制价格：二件套1800镑起，三件套2200镑起。6到8星期制衣时间。
7.Gieves & Hawkes (1785年建店)
Gieves & Hawkes有悠久的历史，持有多种皇室服装供货许可证。今天它在中国的专卖店里就悬挂着伊丽莎白二世，爱丁堡公爵和查尔斯王子的皇室徽章。它是英国军队 军装的供货商。不过这个二百多年历史的品牌已经被香港上市公司富联集团收购，不知以后的发展会怎样。这个品牌的成衣现在在国内已有专柜，全部香港制造，既 不对条也不对格，已经完全失去了萨维尔的传统，不值得购买。
全定制价格：二件套2250镑起，三件套2700镑起。约8星期的制衣时间。
8.Hardy Amies (1946年建店)
Hardy Amies是伊丽莎白女王御用的女装定制品牌，也是英国唯一能和巴黎haute-couture高级女装定制较量的品牌。它也是萨维尔街上少有的给男装注入流行元素的裁缝店。
全定制价格：二件套3000镑起，三件套3500镑起。6到12星期的制衣时间。
9.Maurice Sedwell (1938年建店)
无数种顶级面料，曾巡回20多个国家的首席裁缝，造就出一件“不带任何标签，一穿上自然表明身价”的西装。
全定制价格：二件套1800镑起，三件套2275镑起。6到12星期的制衣时间。
10.Norton & Sons (1821年建店)
Norton & Sons最擅长制作猎装。定期到美国、欧洲大陆和亚洲巡回。
全定制价格：二件套2300镑起，三件套2700镑起。4到8星期的制衣时间。
西装发源于英国，至今英国的萨维尔街（savile row）仍是世界男装的工艺典范。后来英国的服装工艺在欧洲传给法国、德国、西班牙、意大利等国，在亚洲传给印度、日本。中国的西装技术主要学自日本，现在学意大利，但是由于受一些传统穿衣习惯的影响，弄得有些不伦不类，不地道。
世界西装等级排名：

特级：
英国的Anderson-Sheppard,H-Huntsman等10到15家作坊，经营成衣、全定制、半定制，无论从历史、裁剪还是工艺、声誉都是世界最顶级的。

准特级：
英国Savile Row的其他作坊，技术工艺和特级的10几家差不多，多是由特级大店出来的裁缝开的，但是没有了历史积淀和种种噱头，名声没那么响亮。意大利的Kiton (国内仅成都有专柜)、Brioni(香港有专柜)，美国的Oxxford（国内没有)。他们工艺都学自英国，但手工含量略低，约90%到95%为手工完 成，没有全定制，以成衣为主加以少量的半定制。

一级：
英国非Savile Row出身的定制裁缝。
意大利的Rubinacci、Caraceni、Attolini、Borrelli等品牌，以成衣为主，版有意大利特色但中国人不习惯不容易接受。在国内知名度极低，有一定手工含量。

以上可算广义的世界顶级男装。

二级：
以杰尼亚（Zegna）和卡纳利（Canali）为代表的意大利专业男装制造商。以成衣为主，手工含量低。版接近英国，符合中国人审美，在国内知名度很高。工艺和国产西装非常接近，多由中国工厂代工。

三级：
以阿玛尼为代表的所谓designer shop品牌，非专业男装品牌，男装业务多外包给其他厂商。

四级：
国内众多品牌，工艺接近，以后细谈.
萨维尔街位于英国伦敦oxford circus附近，二百年来号称全球男装定制的圣地。世界各国的高官显贵，富商巨贾，演艺明星都以有一套萨维尔顶级裁缝店手工制作的西装为身份象征。 萨维尔街出品的西装，又分为三种类型：即成衣（off-the-peg,或者ready-to-wear），半定制（made-to-measure），全定制（bespoke）。

成衣即萨维尔裁缝店按照自己的版型直接制作出售的成衣，价格一般400-600英镑，和市面上众多成衣西装的区别是萨维尔的成衣也都是手工制作的。

半定制是指客人选定一套成衣，由裁缝量体后在成衣基础上进行修改以使之更符合客人的体型。萨维尔街的半定制价格要高达700-1000镑左右。

全定制（bespoke）是萨维尔街定制的精髓所在，也是其二百年来长盛不衰的根本。在萨维尔街上全定制一套西装，一般要4-12周的时间，中间经历三次试穿和调整，这还是客人在伦敦的情况下。事实上很多美国人在萨维尔顶级裁缝访美时定制的衣服要为之等候一年的时间。
每件萨维尔出品的西装，制作工时达到40个小时，95%用手工完成。二件套西装大约1700英镑起，三件套2200英镑起。

萨维尔街定制西装的几大特点：
1.一人一版。即裁缝会根据客人的体型专门裁剪出一个版型，而不是像国内定制裁缝店根据现有版型进行修改调整(套码或推版)。所以严格说国内没有英国意义上的全定制西装。
2.用牛角扣，而不是像大多数成品西装用树脂扣。这个其实是个成本问题，不过萨维尔的顶级裁缝Mahon先生特意指出过这个问题：萨维尔西装的扣子必须是某种动物的角磨制成的，这是品质的象征。
3.所有的扣眼都是手工锁的，袖口钮扣下面要开真扣眼。
4.条纹或者格子面料的西装非常注意对条或者对格，比如上衣兜盖上的条纹和兜盖上方的条纹都要对好，身上的格子和袖子上的格子要一致。
5.裁剪上萨维尔街西装秉承英国传统，强调合体，修身和线条感。往往肩部稍宽，腰部收紧，上身呈沙漏形。垫肩较薄使肩部线条自然而袖窿上提为手臂提供足够活动空间。
6.款式上萨维尔的西装款式之多是其他各国所不能比的。比如裤子就有上千种款式变化供选择。上衣常常在口袋上有变化，比如把两个口袋做成斜的（slant pockets），前首相布莱尔就常穿着这种款式；或者在右侧加一个票袋（ticket pocket）。裤子上英国人喜欢plain front,即无省（读作shang,即裤子前面的褶）或者double pleat的，即两个省的。

萨维尔街十大名店：
1.Anderson & Sheppard (1873年建店)
这是萨维尔街上最负盛名的一家裁缝店。客户包括各国名人。据说查尔斯王子近年来一直穿着他家的双排扣西装。
全定制价格：二件套1960镑起，三件套2250镑起。8到12个星期的制衣时间。
2.H-Huntsman (1849年建店)
这是萨维尔街上最昂贵的一家裁缝店。Huntsman持有英国王室颁发的多种皇室供货许可证。在服装上有上千种款式可供选择，并且有自己专有的面料款式。每年三次美国法国巡回。据说Huntsman喜欢把口袋做的很浅，所以定制时务必说明自己的要求。
全定制价格：二件套近3000镑，10到12个星期的制衣时间。
3.Henry Poole (1806年建店)
Henry Poole是萨维尔街上的第一家裁缝店。拥有英国王室颁发的多种供货许可证。客户包括爱德华七世，各国王室等。Henry Poole定期访问欧洲、美国、日本、中国等地。这是第一个进入中国的萨维尔定制品牌，不过他们的名声被中国的合作伙伴滥用了，在国外的服装论坛上遭到了各国网友的谴责。
全定制价格：二件套近2500镑起，三件套近3000镑起。9到12个星期制衣时间。
4.Dege & Skinner (1865建店)
Dege & Skinner不仅受到英国女王的喜爱，也是阿拉伯国家王室的最爱。Dege & Skinner每年访问美国、阿拉伯国家3到4次。提供几百种服装款式和几千种面料供选择。
全定制价格：二件套1969镑起，9到12星期的制衣时间。
5.Kilgour’s (1870年建店)
坚持传统裁剪的代表。不过近年来似乎发展缓慢。
全定制价格：二件套2200镑起，6到8星期制衣时间。
6.Ede & Ravenscroft (1689年建店)
这是伦敦最古老的裁缝店。三百多年来，他们获得过几乎所有皇室成员的皇室供货许可证。Ede & Ravenscroft位于萨维尔街最南端。他们可提供上千种不同面料供选择。
半定制价格：二件套750镑起，三件套1000镑起。
全定制价格：二件套1800镑起，三件套2200镑起。6到8星期制衣时间。
7.Gieves & Hawkes (1785年建店)
Gieves & Hawkes有悠久的历史，持有多种皇室服装供货许可证。今天它在中国的专卖店里就悬挂着伊丽莎白二世，爱丁堡公爵和查尔斯王子的皇室徽章。它是英国军队 军装的供货商。不过这个二百多年历史的品牌已经被香港上市公司富联集团收购，不知以后的发展会怎样。这个品牌的成衣现在在国内已有专柜，全部香港制造，既 不对条也不对格，已经完全失去了萨维尔的传统，不值得购买。
全定制价格：二件套2250镑起，三件套2700镑起。约8星期的制衣时间。
8.Hardy Amies (1946年建店)
Hardy Amies是伊丽莎白女王御用的女装定制品牌，也是英国唯一能和巴黎haute-couture高级女装定制较量的品牌。它也是萨维尔街上少有的给男装注入流行元素的裁缝店。
全定制价格：二件套3000镑起，三件套3500镑起。6到12星期的制衣时间。
9.Maurice Sedwell (1938年建店)
无数种顶级面料，曾巡回20多个国家的首席裁缝，造就出一件“不带任何标签，一穿上自然表明身价”的西装。
全定制价格：二件套1800镑起，三件套2275镑起。6到12星期的制衣时间。
10.Norton & Sons (1821年建店)
Norton & Sons最擅长制作猎装。定期到美国、欧洲大陆和亚洲巡回。
全定制价格：二件套2300镑起，三件套2700镑起。4到8星期的制衣时间。

意大利的米兰、佛罗伦萨、罗马、那不勒斯等地自12世纪以来就以出产纺织品，皮革制品而闻名。这个传统流传至今，使意大利这个时装帝国形成了多中心，多流派的格局。二战后意大利服装工业发展迅速，意大利人比传统的英国人会做生意得多，Ermenegildo zegna、Cerruti 1881,Armani等名牌都是从家族式小作坊发展起来成为专卖店遍布世界的品牌，而萨维尔街还是靠几个裁缝走遍世界，产量和销售额不可同日而语。物以稀为贵，老派的欧洲人似乎对保守的萨维尔街更高看一眼，而觉得意大利货有暴发户气味。

意大利西装，从裁剪和制作工艺可按地域分为三派：米兰，罗马和那不勒斯。

米兰派西装裁剪上和英式西装非常接近，肩部有一定斜度，用较薄的垫肩，胸部附全衬，腰部线条柔和，一般上衣单排两粒扣款式居多，开双衩，裤子一般一个省（褶）。米兰派西装轮廓上较圆润。以Caraceni为代表。

罗马派的特点是：肩部较高，袖子上端常常高出肩部。驳头位置较低、稍窄。上衣不开衩或开单衩，较短较瘦，以单排3粒扣款居多。口袋等细节都较通常的按比例缩小10-20%。罗马派以Brioni为代表。

那不勒斯派比较罕见，其最鲜明的特征是著名的那不勒斯肩（Neapolitan Shoulder）。那不勒斯肩线条非常圆润，一般不用垫肩或者用极薄的垫肩。驳头位置超高，宽度略超过胸部的一半。腹部略留空间。收腰且腰部位置上提。一般开双衩而且开衩位置很高。裤子一般有省且挽脚，挽脚留的非常宽。那不勒斯派的代表是著名的Kiton。

Caraceni发源于罗马而在米兰成名。产量很小，每年约700件。全手工制作，每件工时63小时。裁剪上接近英式。定做价格4100美元起。

Brioni和Kiton是最负盛名的意大利西装品牌。而二者风格截然相反：Brioni是力量型的西装（power suit），穿起来犹如罗马帝国的战士盔甲，胸衬和垫肩把穿着者的身体完全撑起来，是一种衣服修饰人体的感觉。而Kiton柔软顺和，不用或只用很薄的垫 肩，胸衬做法和Brioni完全不同，穿着感觉如同一件薄运动衫，柔若无物。Kiton对穿着者的身材体型有着更高的要求，不是每个人都能穿Kiton 的。而Kiton也根本不想修改自己的版型以适合更大的消费群体，像Canali和Zegna一直在做的那样。Kiton有250多名裁缝，年产量仅 18，000套，只是Brioni的四分之一，不及Zegna的一个零头。二者都是全手工制作，Kiton每件工时达到200多个小时，仅每件衣服完成后 的后整理就要20多小时。

Brioni在中国大陆还没有专卖店。成品西装价格约3，000到15，000美元之间，半定制4，000到25，000美元。

Kiton06年已经进入中国，在成都设了第一个专柜。成品西装价格4，000到20，000美元，半定制6，000到30，000美元。

其他意大利著名西装品牌：

Rubinacci
十九世纪三十年代创办于那不勒斯，至今延续作坊式的家族企业经营。那不勒斯派西装的典型代表：没有垫肩，柔软的胸衬，穿在身上轻若无物，如同“第二层 皮肤”一样。Rubinacci几乎不出产成品西装，而提供意大利少见的全定制服务。Rubinacci在那不勒斯、罗马、米兰、伦敦、东京、纽约拥有专 卖店。

Canali
Canali于1934年由Giovonni Canali和Ciacomo Canali兄弟二人创办。经过70多年发展现在已在世界100多个国家拥有1000多家专卖店或专柜。中国已是Canali的全球第五大市场。Canali在意大利有七个制造基地，不过据说宁波的罗蒙曾经以每套800元人民币的加工费为Canali代工。

Zegna
在中国最成功的意大利男装品牌。在中国大陆拥有约40家专卖店。Zegna在意大利、土耳其、瑞士都有生产基地。2003年在温州与某中国企业成立了 合资公司，据说以每套人民币1000元的加工费为Zegna生产西装。杰尼亚在中国大陆有成衣和半定制业务。成衣价格远高于欧洲价格。半定制二万元人民币 起。
那不勒斯派西装。意大利西装只有这一派有自己的特点，即圆润的肩部和带褶的袖子，但是中国人很不习惯这种视觉效果。国内常见的所谓意大利西装属于米兰派，和英国西装非常接近

Brioni,从布鲁斯南开始的007用的都是Brioni的半定制，因为萨维尔街不能以那么快的速度做出足够多的衣服。不过据说下部007里邦德将会穿Dunhill。

不论英国还是意大利的顶级男装都以手工含量高而自豪，这也是高价的原因，让懒散的欧洲人一针一线缝制几十个小时完成一件衣服，不给够工钱怎么可能。
英国的单排一粒扣枪领上衣

中国普通消费者往往以意大利男装作为西装的典范，尤其以为杰尼亚，卡纳利，阿玛尼这样的品牌是顶级西装。其实大谬不然。而这几个牌子也充分利用中国人的错 觉，在国内标出天价，拼命抢钱，专宰自以为有品位的暴发户我把它们和哈根达斯归为一类，强烈建议不要购买。如果一定要买，建议出国买，差价足够往返机票。 比如杰尼亚，国内一套成衣要一万七，欧洲3、4千就有。从成本上来说，还以杰尼亚为例，一万七一套，专卖店进价应该是4折即6800元，用的面料300多 元一米，一套3米1000元，辅料也就100元，人工不用说，温州加工的，能有多少费用？
顺便说一下，由于杰尼亚名气很大，有些消费者在定制时也喜欢选用杰尼亚面料，而杰尼亚的很多面料也是从中国纺织厂订购的，山东的如意，南山都是它的供应 商。简单说下国产西装。现在中国西装的成衣生产能力已经达到世界先进水平，几千万采购一套进口设备，几百个工人，每人只做一道工序，自然工艺也十分娴熟， 巨大的人力成本优势和原料采购便利，所以现在大多所谓世界名牌男装都把生产加工和原料采购放在中国，比如杰尼亚在温州设合资厂，从山东采购面料。卡纳利由 宁波罗蒙代工等等。有人可能有疑问，既然都是中国造，为什么意大利名牌看着还是比温州货好呢？其实还是一个成本和收益的问题，再加上一些观念因素。成本 上：杰尼亚用300多元一米的面料，国产货用5，60元一米的面料（实际上5000元以下的国产西装确实用这么便宜的面料），做出成衣自然效果差很多，好 的面料显活儿，档次自然高。同理还有辅料，杰尼亚一套辅料100元，国产货一套辅料2，30元，当然也不一样。辅料说道特别多，比如垫肩，进口的德国海莎 垫肩，轻柔有弹性，放在肩部形状非常自然柔和，便宜的浙江产垫肩就是没有这个效果。同样的温州造西装，运回意大利贴个杰尼亚标再运回中国就可以卖一万七一 套。如果雅戈尔报喜鸟之类的牌子卖这个价恐怕它们一年也卖不出几套。所以浙江人一算帐不如用几十元一米的面料几十元一套的辅料做衣服，一套成本才几百块还 能卖个3，4000元也不错。中国人穿衣观念和西方人有很大差别：中国人喜欢万能的衣服，一套衣服什么场合都能穿，什么季节都能穿，特别喜欢西装内套一件 毛衣毛背心，厂家生产时自然得考虑这个量，衣服要做得肥大些，能套下毛衣还够宽松，不然中国人会觉得这衣服瘦小，袖子也要粗些，不然穿了毛衣胳膊勒的紧不 舒服。种种因素相加，整体效果就差得非常大。西装英文叫suit,就是合适的意思，穿西装就讲究一个合体，里面能套一件毛衣还宽松的西装能合体吗？所以外 国人觉得中国人穿西装普遍大一号甚至两号。

简单说下选购国产西装。
第一，做工上看，2千元以上的国产货工艺都差不多，都是进口设备和大工厂流水线出来的，当然个别也有差的，关键在比较和看细节，有的名气挺大的一比就 不行，估计是挣钱光做广告了，没更新设备。总的来看名气小的比所谓的国产名牌强，新品牌比老牌子强。以后我会发图讲讲怎么看细节选西装。

第二，裁剪上看，也相差不多，现在国内几乎所有的西装厂家都只生产单排三粒扣这一种款式，具体模板是杰尼亚1995年版。中国现在有点出息的厂都知道 模仿杰尼亚，没办法，一个是中国人认杰尼亚，另外模仿再高档的品牌做不到，英国顶级的定制，一人一版，全手工，哪个中国厂家搞得起？意大利的顶级成衣 kiton,brioni，也是90%以上的手工含量，中国那种流水线一个工人只做一个工序的做法做不到。
裁剪说道非常多，简单地说，消费者最简单的选购方法就是看合体度。试穿，只一件衬衫，哪儿都不多不少不肥不瘦还平整没有褶儿就非常好，但成衣能做到的 非常少，一个是大部分人体型不够标准，一个是版挑人，国货模仿的杰尼亚95年版就不适合中国人体型，后背中国人不像白人有背阔肌，穿上两边肩胛骨一般都有 大褶子，很难看。还有一点中国西装普遍没有腰，以雅戈尔为代表，筒子状，很难看。国产货另外一个问题是袖长，英国成衣袖长有三种尺寸，即一款西装上衣一个 尺寸有三种袖长，而国货只有一种，全部偏长，我从没见过一款中国西装穿上能把衬衫袖子露在西装袖子之外的。国货的袖子也偏粗，为了中国人套毛衣方便，每个 部位效果都差一点，整体效果就大打折扣了。

第三，款式。国货99%以上都是三粒扣，我觉得非常奇怪，97年左右的时候三粒扣是在欧洲流行过，二年左右也就过去了，现在还是以单排两粒扣高驳头款为主，英国还有相当多的双排扣，美国流行一种介于二三粒扣之间的2 roll 3，而国内做二粒扣的厂相当少，双排扣我从没见过成衣。其实最好看的西装还是单排两粒扣和双排六粒扣，三粒扣显得局促，小气，特别是扎领带时。英国的西装款式是变化最多的，各种驳头变化，口袋的变化，斜兜，票兜的运用，国内都很少见。

第四，面料，国产西装5千元以下的基本都是国产料，价格一般几十元一米，身高180的用2米8面料，一套衣服值多少钱大家自己算下。
国产西装用进口料的一律在内兜处缝有面料的商标，目的是抬高衣服的身价和欺骗消费者以牟取暴利，其实一般的进口面料根本就不贵，零售的话意大利料200多元一米就有，一万七一套的杰尼亚用的是300多元一米的料，利润在十倍左右。所以大家选择什么样的面料自己有个数。
一般来说，国产料厚些的好，表面应该有细细的绒毛，有光泽，色泽正。

第五，辅料。大部分辅料我们看不到，能看到的就是里子绸，袖绸，钮扣，拉锁。里子绸一般用的都还可以，需要注意的是袖子里面的绸应该和身上的有所区 别，一般用白色的，很多成衣包括欧洲的一些真牌子都不注意这点，显得不够专业和讲究。钮扣，一般国产货都用塑料扣，大的3分钱一个，小的1分钱一个。讲究 的如英国顶级定制必须用牛角扣。国内只有一个品牌用的号称是牛角扣，但我不能确认，因为中国厂商实在是太不诚实了，飞到意大利注册个品牌都不嫌麻烦，还在 乎造点假钮扣？拉锁，一般的用塑料拉锁，批发价1毛钱一条，非常容易坏，讲究的应该用铜拉锁。
选国产西装的几条傻瓜法则

第一条，国产的现在有上进心的一律学杰尼亚，所以第一条看哪个像杰尼亚，哪个就不错

第二条，看扣眼，锁扣眼机器价格差别相当大，好的一套十多万元。所以扣眼锁得好的说明肯花钱上这种非主要设备，肯定工艺不错，至于怎么算好，多看几个牌子，对比一下就知道了。一般看收尾处，好的扣眼收尾特别利索，差的则非常难看。

第三条，看袖子，袖口上一般四个扣子，扣子下面一般是花纹，叫假眼，而今年流行趋势是做真眼，所以只要袖口上有四个真扣眼，工艺都不错。不过缺点就是不能改动袖长了，国产西装袖子一律长5公分左右。

第四条，找一件带条纹的，看兜盖上的条和兜盖上方身上的条纹对上了没有，过去国货都不对，而意大利杰尼亚往上的和英国顶级定制必对，这个在国内工艺上 没有要求，中国工人当然能省就省，对条纹挺麻烦的，费工时又不多给工钱，所以在前三条都满足条件下，条纹对上的当然好，说明做工认真，视觉效果上也协调很 多，不信如果有两件同样的上衣，一件条纹对上了，一件没对上，找个根本不懂得人让他看，肯定得说对上的好。

第五条，有单排两粒扣款式的，都不错。国外流行趋势几乎十年前就回到单排两粒扣驳头扣位上提款了，而中国反应太慢，三粒扣都10年了还占据市场。

具体款式上：

国产西装一个普遍毛病是袖子长，因为中国人穿中山装穿惯了，喜欢袖子把手背都盖上，很多中国裁缝也认为袖子应该到虎口，而标准穿法是衬衫袖子长出一英寸。英国即使是成品也是每个尺寸有三种袖长可选，而国货我没见过有这样的。所以我建议讲究点的，花点钱把袖子改短点。

再一个上衣选有开衩的，单双都比不开强

裤子尽量选没有省的，国内我只见蓝豹的套装裤子没有省，因此对他就高看一眼。有一个省的也将就了。不管英国还是意大利都认为没有省的裤子最好看。千万 别穿有两个省的裤子，中国人骨盆宽腿短，不好看。大部分中国厂商都喜欢做两个省的裤子，纯属不研究市场和目标人群的，选购时可以直接淘汰。

价钱上，我个人认为买个4千以下的就不错了，工艺都差不多，再添钱就是买面料，而面料根本不值那些钱，不是说了，1万7的杰尼亚面料才值一千块。
推荐成衣品牌：
北京的G.T.Man,我见过的工艺最好的，对条，而且是国内我唯一见过对格的成衣。版也不错，有的版包容性强，大部分人穿都好看，有的则挑体型。
当然缺点也不少：第一，都是三粒扣，款式一般，第二，价格多在三四千元，跟很多国货特别是假名牌比还算厚道，但我觉得还是偏贵，毕竟用的是几十元一米的面料。

其它较好的国产品牌：
锐燊，trands，都有两粒扣款，trands的面料比其它国货好一些，而且号称是非粘合，用牛角扣，不过这两点还无法证实。

还可以的国产品牌：
蓝豹：版不错，面料差价格高。蓝豹最让我鄙视的是用几十元一米的面料还偷工减料，实在是太小气了，老板精明过头了，以后我上图说一下这个偷工减料问题。

较差的国产品牌：
大部分国内名牌，雅戈尔为代表的中国式西装，工艺一般，版差，不注意细节，面料差。其它还有报喜鸟，罗蒙，庄吉等。

最鄙视的国产品牌：
假名牌，中国人到法国意大利注册个商标回来贴牌号称欧洲名牌的，以奥德臣，温馨鸟等为代表。这一类牌子是最没有购买价值的，第一品牌本身就是垃圾，第二它们装假名牌的目的就是卖高价，性价比极低，如江苏江阴造的奥德臣编个法国历史故事就卖到二万元一套。

最差的国产品牌：
观奇。我见过的还算有名的西装牌子里最差的，从版型，工艺到面料，从成衣到定制，一无是处，纯属骗冤大头的。

DeviantART（非正常艺术）是全球最大的创意图库，相对而言Getty应该是全球最大的的新闻图片库。在DeviantArt上活跃着很多优秀的艺术家，包括插画艺术家，摄影师等等。每个艺术家都有属于自己的个人门户，功能包括相册、收藏、日志等。同时，DeviantArt还提供印刷服务，用户可选择自己喜欢的图案印制在杯子、画布或者T恤上，收益部分与原创作者五五分成。创意图片社区DeviantART火爆程度肯定出乎你的意料，艺术家们每天上传的作品超过3万幅作品。截至2007年底DeviantArt已经进入全球网站排名TOP50，流量竟与被YAHOO收购的Flickr.com相差无几。

互联网行业逾来逾重视网站UI和UE设计，个人认为UI设计最重要的是创意。那些只能对素材进行简单PS处理的从业者充其量只算是网站美工，而能根据自己灵感独立完成创意作品的人才叫网站设计。所以，网络公司里优秀设计人员月薪超过20K的比比皆是。网站编辑或者站长平时经常会遇到前台UI设计不够理想的烦恼。通过DeviantART和Getty可以轻松找到合适的页面素材，不过使用这两个网站图片时，请注意相应的授权信息，DeviantART大多数图片版权都属于创作共用许可（creative commons license）。

ps：类似卡当网的在线定制T恤的网站在国外很受欢迎，比如这家德国网站。

附录：DeviantART历史

原作者：DeviantART的CEO：Angelo Sotira 写于2003年4月

神话的开始

大家所知道的DeviantART的故事是这样开始的，很久以前，当yellow alien 和 pug（DA的两个创始人）一起坐着聊天时，突然想到要创建一个大型的在线艺术社区。说干就干，yellow alien 很快开始着手编写网站程序，而pug在朋友圈内预先地宣传起他们新站点。yellow alien完成了程序之后也把他的朋友都拉拢来。人都到齐之后，这个崭新的社区展现在大家的面前，也从此给了我们带来了无限的快乐。直到人们开始 “first posting”（不知是什么事件？），当然，这是后话了。

就是这样，
不过当然不是全部：实际上，可以提及的还有很多内容，比如一直以来都有3个DA的联合创建者，而不是大家一直以来认为的两个。一开始，DA完全属于DMusic Network, LLC，后来Lynx Technology Group, LLC收购了DMusic。而一个叫Michael Ovitz的人（前迪斯尼公司总裁，Creative Artists Agency 的创建者以及好莱坞的一位传奇人物。）则拥有所有这几家公司。正是这位鲜为人知的DA第三号创建者拯救了成立还不满一年就面临倒闭危机的 DeviantART。

也许与大家所熟知的那些部分不同，但这才是DeviantART的故事，真实的故事。

初登舞台

在1997 年，我创建了Dimension Music，随后发展成了一家业务众多并且颇具影响的大公司，并且更名为DMusic。1999年我的公司被好莱坞“超级”经理人Michael Ovitz和他的Lynx Technology Group收购。高中刚毕业我就开始为Ovitz先生工作，和他的管理人员一起致力于提高公司在信息时代的公众号召力。与此同时，我也继续经营已收归 Lynx旗下的DMusic公司。在2000年早些时候，我兼并了几家同类在线音乐网站和他们的企业员工。其中一家就是Cybertropix，而如今大名鼎鼎的jark（就是上文提到的yellow alien）正是这家公司的老板。随着Cybertropix公司被兼并，jark找我谈了他的雄心壮志。我们答应创建名为deviantART的艺术社区，并且使用和DMusic相同的平台，这也同时增强了DMusic急需的皮肤部分。

软件面板对于我和DMusic都不是什么新鲜的概念。早在和Mark Streich (Gllen)合作时，DMusic就创建了第一个皮肤面板网站，那时还只是97年末、98年初。WinAMP FaceLift是一个广泛收录Winamp皮肤的数据库，当时Winamp还是市面上唯一支持换肤的流行软件。在此之后，Mark Streich发觉一个支持软件爱好者们上传自己作的皮肤的网站是个不错的主意。于是，依托DMusic的服务器Customize.org从此诞生。在他们找到自己的服务器之前，一直维持了半年。毫无疑问，Customize.org一直都被视为祖父级的skinning网站。后来 Customize.org被卖给了纽约的Rare Medium公司。我也曾和他们就收购DMusic公司进行过商讨，但最后我还是选择为Ovitz先生工作。

在1999年的晚些时候， jark还创建过一个和Customize.org很像的网站：Screenphuck。尽管这个站点相较Customize.org更具创新，但这个计划并没走多远，因为DMusic收购Cybertropix给jark带来了更多的机会很更广阔的前景。

已是DMusic员工的jark 在2000年8月7日正式启动了deviantART。之后不久，jark意识到DA的管理光靠他个人是不够的，他需要自己的团队，所以他找来了 matteo。Matteo被寄以厚望，因为他认识很多杰出的艺术家，甚至比jark认识的还多，并且他也很善于宣传deviantART。又过了了一段时间，我正式聘请matteo为DMusic公司的顾问来帮助jark。魔术就此开始。

趣闻：deviantART营运半年之后，我和 David Gorman以及Clark Temple就收购Deskmod.com事宜展开谈判。我原本希望他们的加入能给DMusic，特别是jark带来不小的帮助。DeviantART那时还很年轻，也有好多编程工作需要完成，David本可以成为团队中的骨干。在就相关事宜达成协议之后，这比交易却因为“late-term- jitters（最终阶段神经过敏？）”而在签字当日突然暂停。同样的事件几个月后再次发生。我们一直很尊重DeskMod和它的创建者，并且希望能和他们一起奋斗，不过很可惜，我们一直都没有这样的机会。

泡沫的破灭

那时正赶上互联网泡沫的破灭，Lynx TG的律师们像蜜蜂一样整天围着我。DeviantART还仍然默默无闻，不断的高投入却没有给公司带来任何经济回报。另一方面DMusic倒是规模有所扩大，于是我把主要精力都放在其上以赚更多的钱来补偿广告点击率的巨大变化，只有这样才能维持deviantART和DMusic同时运转。但在数码音乐界，众多的同类公司层出不穷，我们始终在竞争中处于破产边缘，事情看来不妙。理想中的梦幻岛正逐渐变成了恶梦，但这还不是最坏的。

这个故事中仍然有一部分我不能透露，因为那牵涉到deviantART早期的一些法律问题，就让我们先抛开那些并不十分相关的细节吧。由于那次事件，我被通知马上关闭deviantART。从法律上讲，我不得不这么做，不仅因为已无可更改的法律上的严重错误（当然，现在早已被改正）而且年轻的 deviantART还需要大量的投资以及很长时间才能实现正轨的资金流动。泡沫已经破灭，不管在我的想象中deviantART会变得多么美妙，对外人来说整个计划看起来绝对和其他许许多多在互联网萧条期间倒闭的网络公司一样毫无前景。我同时也需要寻找DMusic的买主，但按规定，我却不能出售 deviantART。甚至，因为同样的原因，我也没法自掏腰包把deviantART从Lynx TG那里买回来。

接下来几个月中为挽救deviantART而进行的奋斗并不那么令人愉快。不得不说，能让双方就此事达成协议实在是侥幸。这些问题其实是经济萧条的副产品。随之而来的是一种紧迫感－挽救能带来可观收入的生意；而利润不高的则尽量防止赤字出现；至于亏损严重的则尽早关停。

是问题就总可以得到解决

后来我找到了3个对 DMusic感兴趣的买家，最后我卖给了Larry Feldman(ESQ)先生。我可以很自豪地说，DMusic直到今天仍然在互联网上活跃着。事实上，前MP3.com首席行政长官Michael Robertson的同胞姐妹Michelle Robertson现在是DMusic的总裁。她曾为MP3.com创造了DAM CD系统。DMusic在她手中应该还是很有前途的。

卖掉DMusic之后，我终于被允许为deviantART寻找买家，在那以前我一直以为我永远都办不到了。正因为我们修正了之前提到的那些牵涉到法律的问题，我才被允许这么做，不过讽刺的是我只有3天时间来寻找买家，你可以想象当时的我是处于什么样的困境之中。

好在我的脑海中还是有几个合适的人选，最后我们十分幸运地和我两个要好朋友一起合作。他们开出了最好的条件，碰巧也是我们最早遇上的。Andrew McCann 和 Ian Lyman的名字通常和著名音乐播放器——Sonique联系在一起。极有天赋的Andrew和Ian在1999年把Sonique卖给了Lycos。作为有史以来视觉效果最出众的媒体播放器的制作者，我知道deviantART很适合他们。在一天之内我们就达成了协议，deviantART终于保住了。

真是好险。

我的合作人jark在经历整个过程后病倒了。而我请了两个月的假，回希腊探亲。直到所有问题都得以解决我才开始整理脑海中保留着的点点滴滴。我们感觉自己就像厨房里的备菜师，得负责把所有东西都准备好。为了让队伍里的其他成员（tack，arc，matteo）把精力都集中在维护deviantART上，我们并没有让他们知道事情的细节并且独自承担了所有压力。

现在回想起来，一切就像是一个童话故事，我们从此幸福的生活在一起。一切都还好，除了在获得控制权之后，deviantART依然无法独自运营。但我们强有力的团队因为对deviantART的感情而共同努力奋斗着。

从希腊回来几个月之后我开始做兼职工作，随后在deviantART转入全职。而其他人则都是志愿者，jark在一家咨询公司为海军工作，更别提其余的了。DeviantART要想稳定，需要有人不断付出，否则就将再次面临破产危机。

一年之前出台的解决方案就是发展我们自己的打印业务（就是把会员的艺术作品制成海报、鼠标垫、日历和拼图等再拿来出售，作者和DA共同获利），增强的广告收入以及进阶会员的入会费。我把DMusic的CTO chris也带到deviantART。在不断扩展的业务中，他能为我们解决很多问题。

我们知道前路依然坎坷，但我们非常自豪在创业的最初年遇到的难题都以被克服，并且我们坚信在未来的很长一段时间内，deviantART都能帮助你在网络空间里展现自己的创造力。

Design by: deviantART ypf

单单体育用品业的运动服、运动鞋类品牌市场在中国的年零售总额在2100亿人民币以上，支持2100亿的年零售总额的库存至少在600亿（零售商的采购成本）以上，这些库存全部集中在零售商的仓库或者店铺里（不包含一些品牌商、总代理商仓库里的库存，也不包含市场上的假冒、不知名品牌及一些没有品牌产品）。

600亿的零售商的库存中，当季库存不足360亿（60%）；季末库存在60亿（10%）以上，过季库存在60亿（15%）以上，一年以上的库存在60亿（15%）以上。

单单各个品牌零售商每年需要处理的运动品库存在150亿以上，如果包括品牌商及总代理商需要处理的库存将在200亿以上，折合零售价是400亿以上的库存需要处理。

已经进入中国市场的国际运动品牌有近30个，耐克、阿迪、KAPPA、锐步，美津浓，彪马，匡威，恩宝，菲乐、迪爱多娜，乐途—lottoo，纽巴伦，NBA等等、、、、、、

目前在中国有7万家以上的国际、国内运动品品牌零售终端，拥有300家以上零售专卖终端（服装、鞋类）的有60多个品牌，拥有1000家以上零售专卖终端（服装、鞋类）的有20多个品牌，

有3000家以上零售终端的国际国内品牌有：李宁（5000多家），安踏（5000家），特步（4500家）361度（3500家），耐克（3200家），阿迪（3000家），KAPPA（3000家），乔丹（3000家）。

注：以上数据源自欧普（OUPU）软件CEO 杨圣军

“80 后”是全社会高度关注的人群，特别是80后上班族，已经成为企业的基层员工和经理层的主力人群。调查研究这个人群的生存状态，对正确理解和认识80 后上班族有积极的意义。此次调查选取了北京CBD万达广场地区，这个地区公司类型多样，包括：传媒、地产、航空、旅游、互联网、软件等各种类型的公司。这 些公司的规模从10人－200人不等。

第一章 调查背景

一、调查动因

“80后”是全社会高度关注的人群，特别是80后上班族，已经成为企业的基层员工和经理层的主力人群。调查研究这个人群的生存状态，对正确理解和认识80后上班族有积极的意义。

忙否网作为中国最大的work twitter服务商，一直高度关注上班族的生态问题，并为上班族的成长提供了立体沟通、人际倍增、诚信互助等独家的特色服务。80后上班族是忙否网的服务主体用户，因此调查本身对了解用户真实状态有很大的帮助。

大度咨询作为国内专业的咨询机构，对消费者调查、数据分析有独到的见解，同时也一直高度关注80后上班族的成长状态。

二、调查方法

此次调查选取了北京CBD万达广场地区，这个地区公司类型多样，包括：传媒、地产、航空、旅游、互联网、软件等各种类型的公司。这些公司的规模从10人－200人不等。

调查对象为1980年到1985年出生的上班族80后人群，因86年至89年的人群多数处于上学期，不作为本次调查对象。

调查采取走进公司进行访谈的方式，调查时间为中午11点半至下午2点，共6人参加调查，两人一组敲门拜访调查。填完问卷者可获得到“一听可乐”的低额奖励。所有问卷背后标识走访的公司名称或公司地址，以确保数据采集的准确性和有效性。

此次地面调查由忙否网(mangfou.com)主要负责组织安排，为期10天，共完成1000余份问卷。问卷产生后，交由大度咨询公司进行问卷检查和核实，大度咨询选定有效问卷1000份，对调查数据处理和整合、分析，并确定核心评述观点。

最终，双方共同核定数据，研究确认观点评述，出具最终报告。

第二章 调查结果与分析

一、80后上班族的工作价值观

1、超过半数的80后上班族缺乏工作成就感。

评述：

调查结果显示，有50.7％的受访者缺乏工作成就感，认为工作无法实现价值，其中20.6％的受访者被动的认为工作仅是赚钱工具，更有30.1％的受访者不懈这种问题，觉得工作只是生活的一部分而已。

没有工作成就感，很难将事业与工作结合，工作没有长期目标，工作效率必然下降。把工作当成生活的一部分，看似洒脱实为自我自大的表现而已。

2、近六成80后上班族没有工作激情

评述：

图中显示，58.4%受访者觉得上班比较闲，也没觉得充实，反而觉得有点烦。其中14.7％的受访者觉得工作很没劲，有9.2%的受访者感到压抑，更有8.2%的受访者已经处于忍耐和麻木的状态。

80后上班族，刚好是工作0－5年的阶段，超过半数觉得上班觉得比较闲还比较烦，反馈出来的工作不积极主动的心态，得过且过、不满足、这山望着那山高，在80后上班族中是普遍现象。

3、80后上班族极不安份，仅25％对现有工作满意

评述：

调查结果显示，80后上班族极不安份，仅有25％对现有工作很满意。而剩下的75％中，47.1%的受访者标识有机会就找更好的，是一种典型的骑马找马的心态。更有13.5%感觉决定一切，表示不开心是换工作的标杆。还有14.4%表示按兵不动、伺机而行。

这个数据给所有企业管理者敲了一个警钟，给企业培养长期人才带来了巨大的障碍，现在80后中2年换3份工作的确不算什么希奇的事情。但如果职业生涯如此规划，哪个岗位都是蜻蜓点水的学习，实在看不到80后上班族的前途。

4、近7成80后上班族对薪水极为不满

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评述：

数据显示，69.2%的受访者对薪水极为不满，其中39.8％的用户觉得薪水太少，不够自己花。还有29.4%的受访者觉得自己能力和薪水不相称，自己可以拿到更多的薪水。仅有30.8%的受访者觉得薪水尚可。

7成薪酬不满，充分体现了80后上班族的焦躁状态，薪酬不满的背后，往往是对公司整体的不满，内心中充满抱怨是80后现在普遍问题。

5、近六成80后上班族怀念以前老板
评述：

数据显示，只有9.7%的受访者对原来的老板有憎恶情绪，而33.4%的受访者表示对以前老板没感觉了。剩下56.9%的受访者则对以前老板感觉不错，时而怀念或特别怀念，这种情感反应了常换工作的80后们内心中的矛盾。

频繁跳动工作的结果往往是一个不如一个，一时提升的薪酬诱惑让80后上班族忽略了公司人文环境的考量，这种患得患失的心态自然就会产生。

二、80后上班族的生活价值观

1 、仅1成80后的上班族赚钱养家

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述评：

数据显示，仅11.2%的80后上班族每月薪水更多的用在养家上，而24.3%的受访者没有任何理财观念，每月薪水不知道怎么就花没了。33.8%的受访者很无奈的选择了只能养活自己。而 13.3％的受访者毫无家庭责任感，更是把钱花在了吃喝玩乐。

从80后上班族的消费结构可以看出，他们基本没有承担家庭责任的意识和能力，独生子女后遗症非常明显，这种缺乏家庭责任的状态令人担忧。

2、近六成80后上班族感觉生活不爽

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评述：

数据显示，58.2%的受访者认为自己没有处在健康快乐的生活中，10.4%的受访者认为自己颓废空虚，8.1%的受访者认为自己是困顿无奈，还有33.1%的受访者找不到快乐的感觉。

工作不稳定、收入不高、达不到预期，导致多数80后上班族生活并不快乐。

3、熟人圈子依旧是80后上班族的生存基础

评述：

数据显示，当80后上班族遇到困难时，72％的受访者选择了亲人、朋友和同事来帮忙。当工作很不开心时，有52.1%的受访者选择同事和朋友进行倾诉。

通常我们理解的一些排解发泄的方法，在80后上班族中比例很低，这说明80后充分继承了中国的熟人圈子文化，遇到真正需要解决的工作问题时，熟人依旧是解决问题的主要社会关系。

同时，我们也看到，以网友闲聊这种方式发泄情绪在80后上班族中已经不是主流。
三、80后上班族“情感与性”的价值观

1、近7成80后上班族认可“网友初次见面就亲热”

评述：

数据显示，67.8%的80后上班族认可“网友第一次见面就很亲近”，其中更有9.1%的受访者接受一夜情。

80后上班族对未曾见面的网友就可以累积情感，以至于第一次见面就能开放的亲热，这种与传统交友观念的巨大反差，从一个侧面反应了80后上班族对情感生活的开放程度。

2、近8成80后上班族认可“做爱是恋爱的一部分”

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评述：

数据显示：78.4%的80后上班族不拒绝婚前做爱，其中38.5%的受访者明确提出做爱是谈恋爱的一部分，而39.9％受访者选择了默许。

80后上班族对性生活不做任何避讳，对谈恋爱中发生性关系习以为常，中国传统的处女观念已经彻底被打破。

四 80后上班族对“流行与公众人物”的判断

1、“忙否”成为80后上班族最喜欢的打招呼方式

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评述：

数据显示，61.3%的80后上班族喜欢用“忙否”这个词与朋友打招呼，而“饭否”这样偏重生活的词汇不会成为80后交流的主流用语。

80后上班族在工作之后，对“忙否”工作互动的需求比生活类明显高出，表明他们已经完全进入工作状态。

2、近半数80后上班族从来不看徐静蕾博客

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评述：

数据显示，48.6%的80后上班族从来不看徐静蕾的博客，而其他受访者也多以讥讽的态度看待徐静蕾博客：25.1%的受访者认为徐静蕾博客浏览量大是因为无所事事的人太多，还有11.8%的受访者则认为大多数看徐静蕾博客的网友是跟风行为。

徐静蕾曾经把自己博客点击过亿的原因归于“我勤快”，但从80后上班族的数据中，却反馈出来了真实的现状：80后上班族没拿老徐博客当回事。

3、80后上班族最反感的公众人物：杨二、宋祖德

评述：

备选答案中的四个名人都因炒作而“声名远扬”，其中宋祖德因报料娱乐圈内幕而闻名，杨二则因快男被媒体关注。但二者在80后的眼中却成了最反感的公众人物。反感杨二和宋祖德的比例占到了受访人群8成以上的比例，可见，80后对娱乐人物的恶意自我炒作极为反感。

4、80后上班族心中的代表人物：刘翔

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评述：

调查结果显示80后心中的代表人物并不是丁俊晖、韩寒、李宇春、郭敬铭等人气偶像，而是体育健将“刘翔”，其余四个新偶像之和远不及刘翔一人在80后中的地位。刘翔受欢迎与其80后群体中的体育情结、民族情结、奥运情结不无关系。

对于80后的先锋代表，竟有2成受访者选择了自己，比例仅次于“刘翔”，高于另外四个偶像明星。这是80后的自信和以自我为中心的一种表现。

五、80后上班族的社会评价与自我评价

1、80后上班族的社会评价：前卫张扬、自我自负

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评述：

数据显示，前卫张扬、自我自负是目前社会对80后上班族的总体评价。这也是80后作为独生子女一代形成的社会问题。前卫张扬不可怕，可怕的是自我自负会导致80后上班族不擅学习、不愿合作的特质，这对年轻人的健康成长是非常不利的。

2、80后上班族认为自己是“自由的野马”和“迷途的鹰”

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评述：

在备选的五个答案中，凶猛的野狼代表有冲劲、有战斗力、有团队意识；拉磨的驴代表了循规守矩、任劳任怨；自由的野马代表无拘无束、自由自在、尽情自我；等待被宰的猪象征处于弱势、甘于被动；迷途的鹰代表锐利、彷徨和迷茫。

80后选择最多的是“自由的野马”（35.6%）和“迷途的鹰”（26.9%），这反映了80后明显的两种状态：喜欢自由但迷茫彷徨。

3、近六成80后上班族觉得70后不如80后。

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评述：

数据显示，58％的受访者讨厌70后。其中，15％的受访者认为70后抠门，20％的受访者认为70后太死板老套，23％的受访者认为70后太假不敢讲真话。

的确，80后和70后在工作、生活、爱情等多个方面存在这价值观的明显不同，这种差异导致了今天的80后与70后相互不认可。

六 总 结：

在工作上，超过半数缺乏工作成就感、近六成没有工作激情、仅25％对现有工作满意、近7成对薪水不满、近六成怀念以前老板。

在生活上，仅1成在赚钱养家、近六成感觉生活不爽、遇到困难依旧是靠家人同事和朋友。

在性与情感上，近7成认可“网友初次见面就亲热”、近8成认可“做爱是恋爱的一部分”

在对流行与公众人物的态度上：“忙否”成为最喜欢的打招呼方式， 近半数从来不看徐静蕾博客，最反感的公众人物：杨二、宋祖德、最欣赏敬慕的的代表人物：刘翔。

在社会评价和自我评价上： 听到最多的社会评价：前卫张扬、自我自负，普遍认为自己是“自由的野马”和“迷途的鹰”，近六成觉得80后比70强。
报告来源：忙否网 大度咨询

http://www.techweb.com.cn/news/2007-08-30/249039.shtml

混在五道口社区：

http://bbs.5dk.net.cn/redirect.php?tid=5&goto=lastpost#lastpost

正常情况下BLOG右下截图：

科普教育：什么是GFW？

The Great Fire Wall of China的簡寫，意指”中國網絡防火牆”(字面意爲”中國防火長城”)，這是對”國家公共網絡監控系統”的俗稱，國內簡稱”防火長城”。GFW是”金盾工程”的一個子功能。”金盾工程”是以公安信息網絡爲先導，以各項公安工作信息化爲主要內容，建立統一指揮、快速反應、協同作戰機制，在全國範圍內開展公安信息化的工程，主要包括建設公安綜合業務通信網、公安綜合信息系統、全國公安指揮調度系統以及全國公共網絡監控中心等。GFW公開封鎖的是一些色情網站，但GFW明顯被濫用，持不同政見的網站也會遭到封鎖。

Update: 强烈建议Firefox用户安装同病相怜的伊朗人开发的一个扩展：Access Flickr!，无障碍地访问Flickr。IE7用户可先安装IE7Pro，然后点击这个用户脚本安装。自己动手，丰衣足食。

这世界上疯子很多，有钱的疯子更多。这个名为 Pict’Earth 的计划/工具，为了解决 Google Earth 的最后几见方（单位自己加），结合了遥控飞机组、N95（5mp 蔡头相机、GPS 定位）、以及 Pict’Earth 这套软件，就可以让您得到更精细、更高解析的空照。

相 信大家很容易明白这东西怎样运作：将 N95 缠好、黏好在遥控飞机上，然后记得开机，透过 N95 的 GPS 卫星定位，加上 Google Earth 地图功能、高解析影像拍摄，再以 Pict’Earth 这套软件做信息整合的工作（这部份就不甚清楚了），就可以取得某地更高解析的空照，并且在 Google Earth 上同步更新，同时也可以让获得授权的朋友，进入系统，一窥究竟。

有趣的实验，但看来大家现在除了要把门窗关紧之外，看到天空有飞机经过，记得要就地掩蔽一下，如果你在做啥坏事的话XD

尽管不算新鲜，但还是有必要交代一下史玉柱1997年以前的简历。

史玉柱，1962年出生在安徽北部的怀远县城。1980年，史玉柱以全县总分第一，数学119分(满分120分)的成绩考入浙江大学数学系，毕业后分配到安徽省统计局，时年24岁。由于工作出类拔萃，被作为第三梯队，送往深圳大学进修。

可是，读完研究生之后，史玉柱决心辞职创业。当他登上飞机飞往深圳的时候，身上全部的家当就是东挪西借的4000元钱，以及他耗费9个月心血开发出来的M-6401桌面排版印刷系统。

1989年8月2日，他利用报纸《计算机世界》先打广告后收钱的时间差，用全部的4000元做了一个8400元的广告：“M-6401，历史性的突破”。13天后，史玉柱即获15820元；一个月后，4000元广告已换来10万元回报；4个月后，新的广告投入又为他赚回100万。

这一年，史玉柱产生了创办公司的念头，他想：“IBM是国际公认的蓝色巨人，我办的公司也要成为中国的IBM，不如就用‘巨人’这个词来命名公司。”

1991年7月，“巨人”实施战略转移，总部由深圳迁往珠海，“珠海巨人新技术公司”迅速升格为“珠海巨人高科技集团公司”，下设8个分公司。这一年，M-6403桌面印刷系统共卖出2.8万套，盈利3500万元。到1993年7月，“巨人集团”下属全资子公司已经发展到38个，是仅次于“四通公司”的全国第二大民办高科技企业，拥有M-6405汉卡、中文笔记本电脑、手写电脑等5个拳头产品。

1994年初，巨人大厦动土。这座最初计划建18层的大厦，在众人热捧和领导鼓励中被不断加高，从18层到38层、54层、64层，最后升为70层，号称当时中国第一高楼，投资也从2亿增加到12亿。史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元。

同样是1994年，史玉柱发现，计算机发展日新月异，汉卡早已失去了存在的必要，如果继续从事软件，扛不过猖獗的盗版，于是把一部分注意力转向了保健品，脑黄金项目开始起步。

1995年，巨人发动“三大战役”，把12种保健品、10种药品、10几款软件一起推向市场，投放广告1个亿。史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。

1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。脑黄金的销售额达到过5.6亿元，但烂账有3亿多。

1997年初巨人大厦未按期完工，各方债主纷纷上门，巨人现金流彻底断裂，媒体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只完成了相当于三层楼高的首层大堂的巨人大厦停工，直到现在。随着“巨人倒下”，负债2.5亿的史玉柱黯然离开广东，“北上”隐姓埋名了。

……

“那时候就是穷，债主逼债，官司缠身，账号全被查封了。”

“穷到什么地步？刚给高管配的手机全都收回变卖，整个公司里只有我一人有手机用，大家很长时间都没有领过一分钱工资。”

10年后的2007年8月，史玉柱在上海桂林公馆面对记者旧事重提，回忆事业最低谷时的感受。

痛定思痛，史玉柱陷入苦苦的思索：我究竟错在哪里？他怕自己想不彻底，把报纸上骂他的文章一篇篇接着读，越骂得狠越要读，看看别人对他失败的“诊断”，还专门组织“内部批斗会”，让身边的人一起向他开火。

在各种猛药的“外敷内服”下，史玉柱终于输了个坦然，输了个明白。这个背着2.5亿元巨债的“中国首负”，在1997年完成了一生中最重大的转变。这个转变进而成了他再度崛起，成就更大事业的“老本”。

“这10年来，我一直都在吃老本。如果老本吃光了，我肯定又危险了。”

那么，史玉柱的“老本”是什么？

就是史玉柱为自己制定的三项“铁律”；

一，必须时时刻刻保持危机意识，每时每刻提防公司明天会突然垮掉，随时防备最坏的结果；二，不得盲目冒进，草率进行多元化经营；三，让企业永远保持充沛的现金流。

在此之外，史玉柱还有一个最大的收获，那就是懂得了研究消费者。

在这方面，史玉柱最有切肤之痛。

“1995年2月10日，我下达‘三大战役’的‘总动员令’，广告攻势是我亲自主持的，第一个星期就在全国砸了5000万广告费，把整个中国都轰动了，我们在各大城市报纸上的广告不是整版，是垮版(即两个整版连在一起)，风光无限。”

“可后来一评估，知名度和关注度都有，但广告效果是零，因为我们根本不知道消费者需要什么。”在史玉柱看来，这正是他走下坡路的起点。

“自从‘三大战役’失败后，我就养成一个习惯，谁消费我的产品，我就把要他研究透。一天不研究透，我就痛苦一天。”

――正是这种能耐，让史玉柱奇迹般地起死回生。

“送礼就送脑白金”

幸运的是，受到重创的史玉柱，除了缺钱外，似乎什么都不缺――公司二十多人的管理团队，在最困难的时候依然不离不弃，没有一个人离开。而且史玉柱手上已经有两个项目可供选择，一个是保健品脑白金，另外一个是他赖以起家的软件。

史玉柱算了一笔账，软件虽然利润很高，但市场相对有限，如果要还清2亿元，估计要10年，保健品不仅市场大而且刚起步，做脑白金最多5年。

1998年，山穷水尽的史玉柱找朋友借了50万元，开始运作脑白金。

手中只有区区50万元，已容不得史玉柱再像以往那样高举高打，大鸣大放，最终，他把江阴作为东山再起的根据地。江阴是江苏省的一个县级市，地处苏南，购买力强，离上海、南京都很近。在江阴启动，投入的广告成本不会超过10万元，而10万元在上海不够做一个版的广告费用。

这几乎是最后的机会，他别无选择，必须一击中的。

启动江阴市场之前，史玉柱首先做了一次“江阴调查”。他戴着墨镜走村串镇，挨家挨户寻访。由于白天年轻人都出去工作了，在家的都是老头老太太，半天见不到一个人。史玉柱一去，他们特别高兴，史玉柱就搬个板凳坐在院子里跟他们聊天，在聊天中进行第一手的调查。

“你吃过保健品吗？”“如果可以改善睡眠，你需要吗？”“可以调理肠道、通便，对你有用吗？”“可以增强精力呢？”“价格如何如何，你愿不愿使用它？”

通常，这些老人都会告诉史玉柱：“你说的这种产品我想吃，但我舍不得买。我等着我儿子买呐！”

史玉柱接着问：“那你吃完保健品后一般怎么让你儿子买呢？”答案是他们往往不好意思直接告诉儿子，而是把空空如也的盒子放在显眼的地方进行暗示。

史玉柱敏感地意识到其中大有名堂，他因势利导，后来推出了家喻户晓的广告“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”。

――这则广告无疑已经成了中国广告史上的一个传奇，尽管无数次被人诟病为功利和俗气，但它至今已被整整播放了10年，累积带来了100多亿元的销售额，这两点的任何一个都足以让它难觅敌手。

……

在脑白金上市前，史玉柱与300位潜在消费者进行了深入的交流，对市场营销中可能遇到的各种问题摸了个通通透透。终于，史玉柱心里有底了，他信心十足地在公司对大家说：“行了，我们有救了。脑白金这个产品年销售额很快就能做到10个亿。”

脑白金在江阴市场的正式启动以大赠送形式进行的，首先向社区老人赠送脑白金，一批批地送，前后送了10多万元的产品，慢慢地形成了回头客，不少老人拿着脑白金的空盒跑到药店去买，越买不到，老人们问得越起劲。

正当药店为只见空盒不见经销商上门的脑白金而犯愁时，脑白金的广告 “闪亮登场”了，于是，“款到提货”一开始就成了脑白金销售的市场规矩。江阴市场就这样打开了。

1998年5月，史玉柱把赚到的钱投入无锡市场的启动。他先打脑白金的销售广告，然后谈经销商，同样要求一手交钱一手交货，开始时经销商不接受。但史玉柱一边谈，一边不停地打广告。慢慢地也就有经销商开始付款提货了。

第二个月，史玉柱在无锡又赚了十几万元，史玉柱拿着它去启动下一个城市。几个月里，南京、常熟、常州以及东北的吉林，全部成了脑白金的早期根据地。星星之火，开始燎原。到1998年底，史玉柱已经拿下了全国1/3的市场，月销售额近千万元。

1999年春天，史玉柱和他的团队悄悄来到上海，“隐居”在上海市肈嘉浜路上的金玉兰广场里。每天深夜，他便戴上墨镜和部下跑在楼下那个叫“避风塘”的小吃店里吃宵夜。在“避风塘”，史玉柱谋划了一个又一个的策划，在中国保健品市场刮起阵阵飓风。到1999年底，脑白金便打开了全国市场。

2000年，公司创造了13亿元的销售奇迹，成为保健品的状元，并在全国拥有200多个销售点的庞大销售网络，规模超过了鼎盛时期的巨人。

3年不到，史玉柱又重新站了起来。2000年秋天，他做了一个轰动一时的决定，他悄悄还了所欠的全部债务。

无债一身轻。2001年2月3日晚上，史玉柱因还债“义举”而接受采访，他终于堂堂正正地递出了自己的名片，从1997年“巨人倒下”后，他一直没用过名片；他也终于可以摘下自己的墨镜，昂首挺胸在大街上行走了，再也不用担心别人认出他是史玉柱。

“阔别江湖，销声匿迹”的日子终于结束了。这天，史玉柱想起了这几年发生的很多事情。1997年，他在西藏开车时突然遇到公路塌方，车头都被埋进了石头堆，巨石砸碎车玻璃，贴在面前，就再差几公分人就完了；1999年在安徽黄山附近，车以120公里的时速摔入7米深的山谷，他又一次奇迹般地活下来了，不过在脸上留下了永远的纪念……

这天，他还在心里默默感谢了很多人――困境中依然肯借钱给他的朋友，多年一直患难与共的老部下，一起打拼的员工和经销商……

他还特别想感谢一个人。1998年上半年脑白金即将上马，有天他出差到无锡，没钱住酒店，只能住30元一晚的招待所，一位女服务员认出了史玉柱，但她并没有讥讽他，相反还送来了一盘水果，鼓励他从头再来。

“感谢你们，感谢你们的支持和信任。”

资本炼金术

脑白金的一炮走红并没有让史玉柱满足，他立刻开始琢磨手中的另外几个产品，降血脂的、抗感冒的、补血的、治疗胃病的，还有维生素。最终，史玉柱决心力推维生素和矿物质的混合物类产品——“黄金搭档”。

2001年，黄金搭档上市，史玉柱为它准备的广告词几乎和脑白金的一样俗气――“黄金搭档送长辈，腰好腿好精神好； 黄金金搭档送女士，细腻红润有光泽；黄金搭档送孩子，个子长高学习好。”

在史玉柱纯熟的广告策略和成熟的通路推动下，黄金搭档很快走红全国市场。

原来人们骂脑白金的广告恶俗，连年把它评为“十差广告之首”，现在“十差广告”的前二名也是史玉柱的了，因为黄金搭档上来了。史玉柱自我解嘲：“十差广告前两名都是我们的。但是你注意，那个十佳广告是一年一换茬，十差广告是年年都不换。”

这两个产品，成了保健品市场上的常青树，畅销多年仍不能遏止其销售额的增长。2007年上半年，脑白金的销售额比2006年同期又增长了160%！

尽管两个产品都卖得很火，但在“其兴也勃，其亡也忽”的保健品行当，把所有鸡蛋都放在同一个篮子里非常危险。

于是，史玉柱开始了他人生下半场的第二件事 ――资本布局。2003年，史玉柱将脑白金和黄金搭档的知识产权及其营销网络75%的股权卖给了段<!>永基旗下的香港上市公司四通电子。交易总价为12.4亿人民币，其中现金6.36亿人民币，其余为四通电子的可转股债券。

数亿元的现金趴在账上，史玉柱开始向保健品之外的行业投资，第一个选中的，就是回报稳定的银行业。

2003年，华夏银行发起人北京华资银团公司和首钢总公司先后向史玉柱转让了1.4亿股华夏银行的法人股。在每10股转增2股后，史玉柱共持有华夏银行股票1.68亿股。再有就是民生银行，2003 年冯仑清理非地产业务以外的资产，可股市低迷，苦于无人有数亿的现金来接盘。最后冯仑找到老朋友史玉柱，以非常便宜的价格把1.43亿股民生银行的股票卖给了史玉柱。

4年前，史玉柱花了3亿元买入的这两家银行的股票，如今价值已经超过了130亿元，而且不同于原来不能抛售的法人股，这些股票随时可以变现。“尽管冯仑在这些股票上少赚了几十亿，但他还是很感谢我当初接过了他的股票。”

3年赚了120多亿元！毫无疑问，史玉柱肯定是中国股市上“史上第一牛人”。

很少有人知道，似乎只会大声吆喝来兜售保健品的史玉柱，还是华夏银行的第六大股东、民生银行的第七大股东，是一个身家百亿元的金融资本家。

由于不断有大笔现金入账，史玉柱成立了专门的部门进行投资，他要求投资部门“原则是只投资金融业，金融业中原则上只投银行和保险。”

史玉柱为何如此钟情银行业？他的投资逻辑是：一般的企业，随着规模增大，资产的收益率会逐步递减，这就是“规模的诅咒”；而银行相反，由于自有资本比例很低，左手吸纳储蓄右手发放贷款，其实是一个杠杆，拿别人的钱赚钱，因而随着规模增大不仅不会降低自身资产的收益率，反而会提升其收益率。

也正是这个原因，最近几年我国银行业的利润呈现出爆发性增长的势头。

“时刻担心公司明天会破产”的史玉柱，如今手握100多亿元可随时变现的资产。“手上有现金，睡觉踏实。”坐在记者面前的史玉柱，露出一个开心的笑容。

――这一刻，我们体会到，他终于找到了向往已久的安全的感觉。

史玉柱的装备(一)

靠卖软件起家的史玉柱，自然和电脑游戏不会陌生，但他真正喜欢上电脑游戏是在1996年，当时巨人出现资金危机，债主接连登门，搞得史玉柱无法正常办公，于是，关起门来的史玉柱把电脑游戏当成了唯一的消遣方式。

2002年末，史玉柱开始玩陈天桥的盛大公司开发的在线游戏《传奇》，并很快上了瘾。

“玩游戏时，在另外一个社会里，别人不知道你是谁，大家混在一起，都是平等的，大家一起去打架，一起去打怪，一起去欺负别人，一起去被别人欺负，这种平等的感觉很好。我最喜欢扮演的角色是独行侠，朋友需要帮助的时候，见义勇为。”

那时，他每天要花四五个小时泡在《传奇》里，平均每月的开支超过5万元，在一个拥有顶级装备的账号上先后共投入了几十万元。

在游戏里，史玉柱是个沉湎其中的玩家，但他从来没有失去作为一个商人的嗅觉和敏锐，他意识到：“这里流淌着牛奶和蜂蜜！”

2004年春节后的一天，史玉柱把几个高管召集在一起开会，讨论再投入网络游戏行业晚不晚。当时中国的网络游戏行业已经高速发展了3年，国内的盛大、网易、九城等3家公司呈现三足鼎立之势，来自日本、韩国的游戏也有不小的市场份额，市场竞争形势不容乐观。但史玉柱还是说服了大家。2004年11月，史玉柱的征途公司正式成立。

当听说盛大的几个研发人员有独立创业的打算，史玉柱毫不犹豫地花了大价钱把他们集体挖来。这让陈天桥一度耿耿于怀。

2005年11月《征途》推出，两年来，在线人数一路飙升，目前已经成为全球第三款同时在线人数超过100万的中文网络游戏。2006年，《征途》的销售额达到6.26亿元，今年的月销售收入已经突破1.6亿元，月利润直逼亿元大关。史玉柱的成功，让学习《征途》的赚钱秘术，成为同行最热衷的一件事情。

2007年7月的一天，史玉柱和陈天桥又见面了，陈天桥说：“讲实话，征途最初从盛大挖人，我是有意见的。后来一看征途做的这么好，我没法对你有意见了，我对公司的人说，这些人留在盛大能做出一款这么高在线人数的游戏吗？做不到。既然做不到，人家走就没错。”一席话，更让史玉柱感受到这位老朋友的大度和气魄。

那么，《征途》的成功究竟靠什么？

采访过史玉柱后，本刊记者一直在琢磨，他的百亿财富背后究竟对应的是怎样的能耐？最后我们发现，答案是史玉柱有两样最核心的“装备”，首当其冲的一件就是善于琢磨消费者的需求并满足消费者的需求。

在史玉柱看来，专注地研究消费者，也是他与其他企业家之间最大的差异。“规模稍大的企业家，往往今天邀这个政府官员吃饭，明天请那个银行行长打球，他们70%的时间属于‘不务正业’。我从不琢磨领导们各有什么爱好，只一心一意研究消费者，这为我节约了很多时间。”

如今的史玉柱，不怕别人笑他不认识某位局长，或者周杰伦李宇春之类的当红明星，但他不能容忍消费者消费时的每一个细微感受。

史玉柱的这个特点，在他进入网络游戏行业后，立刻派上了用场。“这个行业年轻，浮躁，根本不懂研究消费者。对玩家迷恋什么，讨厌什么，一无所知。”

“每个人需求都是不一样的。你不能花钱请调查公司去调查，不能拿着一张表在路上拦着人家去打勾，只能去跟他聊天，拉家常。”为了让玩家更喜欢《征途》，史玉柱再次拿出他在脑白金中的“江阴调查”的功夫，先后和600名玩家进行过深入交流，并以玩家的需求为原动力进行设计，增加相应功能，甚至不惜把行业内陈旧的条条框框一脚踢翻。

比如原来在所有的游戏中，玩家要升级就必须打怪，而且打怪很累人，玩家要精神高度集中，双手不停操作，七八个小时不能停。打怪就是让玩家累，折磨人，这似乎天经地义，是玩家进入更高等级时，必须要接受的“组织的考验”。

在开发《征途》时，史玉柱问大家：“为什么打怪一定要如此枯燥，折磨人？”开发人员回答：“所有游戏都是这样。”

可史玉柱发现玩家对此并不喜欢，叫苦不迭，宁波就有一人在打怪时死在了网吧。

他决定做一个彻底的改变。在《征途》中，玩家打怪不必手忙脚乱，按个键，电脑自动打，你可以端杯咖啡看着打。实在不行，电脑关了，它自己还能打。这个变化，很受玩家的欢迎。

类似的创新，在《征途》中数以百计。

“我敢说，《征途》是所有游戏中最好玩的，没有哪个玩家说不好玩。”说着，史玉柱脸上露出孩子般的微笑，仿佛已然进入了那个虚拟的游戏世界。

《征途》的成功，还在于它率先推动了免费模式在中国的发展。

之前，网络游戏的商业模式是点卡收费模式，即玩家买一张点卡便可上线玩一段时间(像使用IC电话卡一样)，卖点卡也是游戏企业的唯一收入来源。在收费模式中，谁泡的时间越长，装备也就越高级，人也自然越能笑傲江湖、快意恩仇。

史玉柱玩《传奇》上瘾后，很快就发现这种模式有问题。在游戏中，有钱但没有时间的玩家很多，于是就催生了大量的代练公司和装备交易，让那些有时间的玩家帮别人代练，或者把自己练出的有好装备的账号卖给别人。

史玉柱就曾从一个玩家那里买了一个有顶级装备的账号，花了5万多元，在这笔交易中，卖装备的玩家得了5万元，而研发、经营《传奇》的盛大公司却赚得少得可怜，只有几百元。

史玉柱灵机一动：“尤其让装备在玩家之间卖来卖去，为什么不干脆公司自己卖？”

这一下就想到了行业的最前沿。后来他才知道，韩国人也在琢磨这个问题，并率先推出了“免费模式”，即玩家可以免费上线玩游戏，但要获得“过瘾”的装备，必须掏钱购买。在这种模式中，谁泡的时间长不再重要，重要的是谁花钱买的装备更好，才能在江湖上“吃得开”，有地位。

尽管是后来才得知韩国人的免费模式，但史玉柱从一开始就把游戏的玩家定位为两类人，一类是有钱人，他们有钱到为了一件在江湖上有面子的装备根本不在意价格是几千还是几万，另一类人没钱但有时间，一听说不用买卡就能打游戏，没有理由不往《征途》里钻。为了进一步提升人气，史玉柱又开业界先河，使出为玩家发工资的绝招。

这就是免费模式的精髓――“让没钱的人免费玩，让有钱人开心玩，赚有钱人的钱”。为此，甚至可以“养100个人陪1个人玩”。

自从《征途》第一个投放市场并迅速做出规模后，我国的网游游戏也随之全部转向免费模式。这直接刺激了我国网络游戏产业的发展，史玉柱介绍，过去两年市场规模增长率均超过70%，2007年也不会低于这个数字，而且有望突破100亿元。

随着《征途》的横空出世，原来三国鼎立的格局已被打破，《征途》已经成为新的领跑者。目前，《征途》即将在纳斯达克上市，有人计算，史玉柱也将因此获得400亿元的身价。

史玉柱的装备(二)

史玉柱的第二件“装备”也同等重要，那就是他有一种超凡的营销管理能耐，能在别人认为利润稀薄的中小城市甚至乡镇市场，建立一支有着超强执行力的营销团队，并挖出金矿来。

事实上，史玉柱正是因为练就了这两样过硬的本领，于是才无坚不摧，笑傲江湖。

对自己团队的执行力，史玉柱心里也一直很自许。

“如果谁说我们的执行力差，他可以这么说，但我绝不会承认。每年大年三十，你可以到全国50万个商场和药店去看，别人早回家过年了，我们9000名员工依然顶着寒风在那里一丝不苟地搞脑白金促销。如果执行力不行，干劲是哪来的？”

史玉柱的第二项装备，也是他从上半场的惨败中，花了几个亿的代价买来的。在1996年巨人走向溃败的前夜，公司一片混乱，欺上瞒下成风，“都说自己做了多少多少事，结果全是虚报，我被骗得太惨。”

当年，史玉柱的脑黄金销售额为5.6亿元，但烂账却有3亿多。资金在各个环节被无情地吞噬，也是资金链断裂的导火索。

于是，史玉柱锻造队伍执行力的第一步，就是从管理好现金流开始的。做脑白金时，总部把货卖给各地的经销商，而且大小经销商一视同仁，全都先款后货；但在终端上，促销、市场维护等工作却主要是史玉柱在各地成立的分公司负责。无论和各地分公司经理多么信任，史玉柱也坚决不让他们碰货款，货款是经销商与总部之间的事情，“至高无上”，绝不许分公司染指。

在保健品行业，坏账10%可以算是优秀企业，20%也属正常，但在这种模式下，脑白金10年来销售额100多亿元，但坏账金额仍是0。

同时，史玉柱还要求各地的经理对他们承担的责任要“互保”。刚开始做脑白金时，总部规定分公司要每天维护终端，上报各个终端的服务情况，漏报迟报一天罚5000元。有个经理根本就不把总部下发的制度当回事，一个月都没报一次，按规定应被罚15万元。

可那个经理的工资根本不够罚，怎么办？史玉柱就接着罚担保人的工资，以及担保人的担保人的工资，一直连罚了5层，直到罚足15万。大家终于怕了，再也没有人敢拿公司的制度当儿戏。

为了提高执行力，史玉柱还为脑白金建立了一个50人的纠察队伍，一年四季在外面悄悄进行市场纠察，一旦发现分公司弄虚作假或隐瞒问题，就会对分公司进行处罚。除了这支总部的纠察队伍，省级分公司也有纠察队查市级市场，市级纠察队又查县级市场。

正是这种安排，让脑白金的营销团队在各终端非常强势，摆脱了一般保健品企业对于经销商的严重依赖。目前，脑白金是唯一能让自己的营销网络覆盖县级市场的保健品。

其次，史玉柱还在公司里倡导一种“有奖必有罚，奖罚必配套”、“只认功劳不认苦劳；说到做到，做不到就不要说”的企业文化。和一般公司只奖励先进不惩处落后相比，史玉柱每次开总结大会，一定是最佳和最差同时登台，最佳上台领奖金，最差下台领黄旗。对每一位经理，史玉柱不仅为他们提供了获得巨额奖金的可能，还给他们做不好就要接受大笔罚款的责任。对第一线的销售人员也是一样，做不好连300元的底薪也难保，但做好了就可以拿到高得惊人的销售提成。

在做脑白金时，这种营销管理模式收到了奇效，以至于人们把它称为“脑白金式营销”。

进入网络游戏行业后，史玉柱很快发现这个行业的另一个致命弱点，那就是全部把目光盯在北京、上海、广州等几座大城市，根本不重视中小城市和农村市场。

“中国市场是金字塔型的，塔尖部分是北京、上海、广州，往下是大中城市、小城市，塔基是广大的农村地区。其实市场越往下越大，下面消费者没有想象中那么穷，消费能力也不弱。一线城市你全占满了，也还不到下面市场的1/10。”

史玉柱把他农村包围城市的脑白金式营销复制过来，上来二话不说就在几乎所有中小城市和1800个县建起了办事处，并很快建立了绝对市场优势。

眼下，一个重量级的同行也开始向中小城市渗透。面对即将到来的激烈竞争，史玉柱一脸的轻描淡写：“我不怕别人和我竞争，进入这个市场要交学费，估计对手3年后才能摸到门。”

在中等城市，《征途》占有网吧墙面等80%的战略性资源，其余所有同行只能分享其余20%，而在小城市和县城，《征途》的优势更明显。

“比如在这些中小城市的网吧里，我们两家争着贴招贴画，你盖我的，我再盖你的。如果我们的招贴画被对手盖了，我们的人肯定会在24小时之内发现，而对方多半一个礼拜都不去看一下。再比如，招贴画大家相互盖，而我们的人很快想出一个妙招，就是把招贴画做得比对手大一圈，边上全部写上“征途”，让对方如何都盖不完。这就是执行力的差异。”

巨人归来

尽管已经过去了10年，今天的史玉柱仍经常反思那场“著名的失败”，他说“我人生中最宝贵的财富就是那段永远也无法忘记的刻骨铭心的经历。”他还说：“成功经验的总结多数是扭曲的，失败教训的总结才是正确的。”

毫无疑问，“死过一次”的经历，也一定在史玉柱的心里深处留下了无法磨灭的印记。

平日里，史玉柱总是有几件物件不离手。一件是一个精巧的紫砂壶，上面刻有他的名字，他不时会捧起来喝上几口；另外就是香烟和 打火机。

史玉柱抽烟很特别，一根烟点着还没抽几口，要开口说话时，便三根手指捏着长长的香烟往烟灰缸里一戳，几句话说完后再为自己点上一根新的。不到半个小时，烟灰缸里挤满了一堆“烟头”，都伸着长长的“脖子”。

――对史玉柱来说，也许抽不抽烟、抽什么牌子的香烟都不重要，重要的是手上一定要有什么东西拿着，这样才会有种踏踏实实的感觉。

史玉柱告诉我们，他重新注册了“巨人公司”，很快就会把网络游戏、投资、保健品等旗下所有业务全部装进去。

史玉柱还告诉我们，他在上海松江买了一块长1公里、宽1华里的地，盖了一个总部，2008年就会把所有业务搬过去。

“不过，这次我修房子不敢修高了，修矮的，只有3层。”

全新变形金刚电影最大的卖点就是所有的人物都有一款实际的车型对应，这次我们来看看JAZZ，同样让人窒息的设计，这是全新的Pontiac Solstice，再多的语言描述都比不上看到这些图片来的震撼：

1. Redoable 1.0 [ Preview ]

2. Iceburgg [ Preview ]

3. Soxnest link [ Preview ]

4. Gridlock [ Preview ]

5. Fresh Theme [ Preview ]

6. Deep Red Theme [ Preview ]

7. Time Manager [ Preview ]

8. Fluid Solution [ Preview ]

9. Intra Blog [ Preview ]

10. XV [ Preview ]

11. Wave link [ Preview ]

12. PlainBox V1.0 [ Preview ]

13. Hemingway [ Preview ]

14. Hemingway for WordPress [ Preview ]

15. Hemingway Reloaded [ Preview ]

16. Hemingway Pearled [ Preview, currently offline ]

17. U4 [ Preview ]

18. Rounded Blue V2 [ Preview ]

19. Freshy 1.0 [ Preview ]

20. Fresh 1.0 [ WP 2.0, Preview ]

21. I feel dirty [ Preview ]

22. Neo Sapien [ Preview ]

23. Drunk Loser [ Preview ]

24. ChipShot [ Preview ]

25. Kiss Theme [ Preview ]

26. Organique [ Preview ]

27. Theme Leia [ Preview ]

28. Sirius [ Preview ]

29. Pink-Kupy 1.0 [ Preview ]

30. Free FU [ Preview ]

31. GR [ Preview ]

32. Bastard Theme [ Preview ]

33. Beast-Blog v.2.0 [ Preview ]

34. Foliage, Foliage Mod [ Preview ]

35. Peaceful Rush [ Preview ]

36. Digg 3 Columns [ Preview ]

37. Contaminated [ Preview ]

38. Greenery [ Preview ]

39. Mollio [ Preview ]

40. (Not so) Fresh [ Preview ]

41. Aalglatt V1.0 [ WP 2.0, Preview, based on Green Marinée ]

42. Blue Moon 1.0 [ WP 2.0, Preview ]

43. Light 1.0 [ WP 2.0, Preview ]

44. Fall Season [ Preview ]

45. Mental Disorder

46. Orange Sky [ WP 2.0, Download ]

47. Blue Kino [ Preview ]

48. StripedPlus 1.0 [ Preview ]

49. TerraFirma [ Preview ]

50. Brajeshwar v 7.0 [ Preview ]

51. Quadruple Blue [ Preview ]

52. Subtle [ Preview ]

53. Dream On [ Preview ]

54. Glossy Blue [ Preview ]

55. Unwakeable 1.2 [ Preview ]

56. The Hobbit [ Preview ]

57. Shantia [ Preview ]

58. Indigo [ Preview ]

59. Andharra [ Preview ]

60. Spreeksel [ Preview ]

61. 2813 [ Preview ]

62. Stripes Theme [ Preview ]

63. Js Theme [ Preview ]

64. Wonderwall Daily Misery [ Preview ]

65. Qwilm [ Preview ]

66. Don’t Touch This

67. Minima Plus [ Preview ]

68. Alternate 0 [ Preview ]

69. Squible [ Preview ]

70. Pinky and The Brain Theme [ Preview, currently offline ]

71. Balance [ Preview ]

72. 5thirtyone v2 [ Preview ]

73. Japanese Cherry Blossom [ Preview ]

74. BloxPress (AJAXified + Prototype + Scriptalicious) [ Preview ]

75. Hoofeiv 3 [ Preview ]

76. Bosco [ Preview ]

77. Darlanas [ Preview ]

78. Seo Adsense WordPress Theme [ Preview ]

79. Nonzero [ Preview ]

80. So Suechtig [ Preview ]

]]> http://blog.backfire.cn/2007/80-cool-wordpress-theme/feed/ 2 http://blog.backfire.cn/2007/p/ http://blog.backfire.cn/2007/p/#comments Thu, 22 Mar 2007 21:33:33 +0000 逆火 http://blog.kmust.info/index.php/2007/03/23/p/ G是1024个M，T是1024个G，P是1024个T。用电脑存储人一生在这个星球的活动记录，容量大约是一个P。

今天去听了一个搜索引擎研讨会，GOOGLE、QIHOO、中搜、酷讯的诸位老大在台上论剑，比较搞笑的一个细节是：GOOGLE中国工程研究院的技术总监刘骏作完发言，着重强调了GOOGLE的信息承载量。之后中搜的COO陈波接过话茬大拍板转，主要意思是如果把一个人的一生用数据存储起来大约要用1个P的容量，而GOOGLE收录信息的总容量也就仅有1个P而已。言下之意：人生不过一个P，你GOOGLE也就是个P而已。

上来一看，靠！MM还真不少，这叫市场潜力大；

可是GG也不少，这叫竞争激烈；

于是你决定想个办法让各位MM注意你，这叫定位；

因此你说你又帅又有钱，这叫前期炒作；

旁边一男的看不惯，说你其实又丑又穷又色眯眯，这叫恶性竞争；

你向网管告状，网管把他踢了出去，这叫规范市场。

一老哥们证明说：“其实你是谢停疯第二”，这叫竟合炒做；

你问：“这里有美女吗？”，这叫市场调查；

有２０个人同时回答：“我是美女”，这叫泡沫经济；

你说：“谁想和我聊天？”，这叫发布广告；

两美女说见过你，这叫老客户；

你飞快的记下两个美女的联系方式，这叫客户关系管理；

你厚着脸皮问两个美女你是不是很帅，这叫代言人公关；

这两个美女说你的确很帅，这叫联合炒作；

你继续厚着脸皮让他们介绍几个熟人认识，这叫关系营销；

然后不再理她们，这叫开拓新市场；

居然２０个美女都表示要和你聊天，这叫市场垄断；

要问为什么会有那么多美女找你，那是因为这年头顾客忠诚度低；

你高兴的说：“这些美女都是我的”，这叫划分势力范围；

你如果说：“凡北京的美女都是我的”，这叫划分可行的势力范围；

如果你又说：“恐龙别来找我”，这叫市场细分；

旁边一男的说：“我才是帅哥”，这叫正面竞争；

旁边又一男的说：“有河南的MM吗？“这叫侧面竞争；
旁边又一男的说：“谁和我聊我给钱谁”，这叫价格战；

旁边又一男的说：“我是版主，不许你强占这么多MM”，这叫政府行为；

你说：“那我介绍两个跟你聊”，这叫政府公关；

你说：“谁给我钱我和谁聊”，这叫心理战；

结果２０个美女都抢着向你表达倾慕之情，这叫卖方市场；

当然，你还遣散了两个去应付版主，这叫寡头市场；

可你打字速度太慢，不能同时和２０个人聊天，这叫市场承接力有限；

你又说：“我看谁顺眼才和谁聊”，这叫精品策略；

有一美女说：“还认识很多靓女，问你要不要介绍？”这叫销售代理；

又有一美女说：“发你张我的照片。”这叫电子商务；

又有一美女说：“谈的开心今晚可以来找我。”这叫发现目标用户；

你说：“那从此我只和你聊”，这叫大客户战略；

可是你当然不会只和她聊，这叫成功的大客户战略；

你说话会引用鲁迅席慕容海子周星星黑格尔罗丹斯皮尔伯格，这叫文化营销；

你说：“我能歌善舞会写诗”，这叫优势展示；

你又说：“我好象爱上你了”，这叫客户关怀；

她说：“呸，我才不信呢”，这叫客户的逆向反映；

你接着说：“真的，是真的”，这叫IBM；

或者你说：“不信我去你家把心掏给你”，这叫DELL；

或者你说：“不信我你还能信谁？”，这叫微软；

你还可以说：“我会慢慢让你相信的”，这叫通用；

如果她说：“得了吧”，这叫理性消费者；

如果她说：“那我暂且信你一会儿吧”，这叫阶段性成果；

这时你说：“XXXXXXXXXXX（省略2000字）”，这叫市场培育；

然后你说：“我越来越喜欢你了”，这叫合理诱导；
然后你又说：“我们见面吧”，这叫进入实质销售阶段；

她当然会习惯性的拒绝，这叫假性拒绝；

于是你说：“那你来找我吧”，这叫精通消费者心理学；

她问：“这不一样吗？”，这叫再次获得销售机会；

于是你又说：“当然不一样，我们可以去SOGO，然后在仙踪林喝茶”，这叫远景共享；

你又说：“我在那儿看见过一瓶香水我想一定适合你”，这叫促销；

她说：“我才不要香水呢”，这叫需求调查失误；

你只好说：“本来是想给你买衣服，可是不知道你的尺码，要不一起去看看吧”，这叫空头支票；

正好她确实想去买衣服，这叫真理瞬间；

可是她对你的建议有些过意不去：“你是我什么人就帮我买呀”，这叫售前交涉；

于是你就坡下驴：“那你买，我帮你把关”，这叫及时降低销售成本；

当然你要说明：“我请你吃饭，我帮你拎包，我开车送你”，这叫服务承诺；

于是你们决定在SOGO见面，这叫签单；

临关电脑前你揭穿了版主威胁你的丑恶嘴脸，这叫远华案；

在SOGO门口你们见面，这叫履行合同；

可是你发现该“美女”与收到的照片不符，这叫有中国特色的电子商务；

而且是只大恐龙，这叫货不对板；

恐龙还穿着晚礼服带着大耳环，这叫精包装；

好在还有一女伴陪同恐龙过来，这叫买一送一；

这女伴居然还很靓，这叫天大利好；

靓女穿着吊带裙，这叫简包装，其实你更希望散装。

你想请美女吃饭恐龙一定要跟着去，这叫捆绑销售；

你想了很多办法想把恐龙打发走，这叫策划；

你终于把恐龙灌醉，这叫公关；

你把恐龙塞进的士，这叫剥除不良资产；
通过恐龙，你终于和女伴走到了一起，这叫借壳上市；

而且女伴已经答应晚饭后跟你回家，这叫获得期权；

可是饭后女伴称病回自己家了，这叫纳斯达克；

你愤怒之余追到她家，将生米煮成熟饭，这叫鼠标加水泥；

之后你才发现她有很多男朋友，这叫多方控股；

而且她还在发展你的哥们，这叫配股；要命的是她还傍大款，做二奶，这叫多次融资；

你在愤怒之余断绝了和她的往来，这叫美国在线；